Managing people across cultures

　　导言 人力资源管理：主要的领导力量，还是一个掩饰的借口？
　　 人力资源管理是一门真正的专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分？
　　 谁是最早的人力资源？
　　 人力资源管理是如何产生的？
　　 人力资源管理的两难问题是什么？
　　 人力资源管理将来的发展方向是什么？
　　第一章 人力资源管理与企业文化
　　 文化就是差异的规范
　　 企业文化的国际偏好性差异
　　第二章 招聘、甄选与评价
　　 人才争夺战
　　 梅耶斯一布里季斯类型标识（MBTI）
　　 壳牌的HAIRL系统
　　 360°反馈
　　 针对工作描述的海（Hav）评价系统
　　第三章 培训管理人员实现战略目标
　　 所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗？
　　 设计的与自发的战略
　　 平衡记分卡
　　 全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面
　　第四章 人力资源管理部门如何培养圃队解决问题的能力
　　 团队为什么如此重要
　　 团队是如何形成的
　　 团队如何管理信息并帮助创造知识
　　 为了确保团队的成功。团队成员必须扮演哪些不同的角色？
　　 团队如何发展。如何帮助他们的成员发展，然后再解散：获得最佳绩效的秘诀
　　 多样化的团队真的就更加有效吗？
　　 作为更大的组织的缩影的全球化团队
　　第五章 建立学习型组织：人力资源面临的一大挑战
　　 所有的公司行为都是有讲究的吗？
　　 我们应该掌握事实呢，还是应该提出问题呢？
　　 我们应该努力一次做好呢。还是允许犯一些错误，然后迅速纠正这些错误呢？
　　 我们是明确地进行学习呢。还是默默地进行学习？
　　 变革与连续性是如何相关联的？
　　 公司应该对夕卜界公井化。还是应该保留它的专有秘密？
　　 社会性的学习不同于技术性的学习吗？我们能够既进行社会性学习又进行技术性学习吗？
　　 标准和基准的作用是什么？我们应该满足这些标准的要求呢，还是超越这些标准呢？。
　　 怎样在不同的地点进行集中学习？
　　 在多种价值观的环境中，什么是“优点”？
　　 如何建立一种创新型的文化？
　　第六章 跨文化领导力开发
　　 权威型领导、参与型领导，还是移转型领导？
　　 抽象的领导、具体的领导，还是“海豚型领导”？
　　 统治者、服务者，还是服务型领导者？
　　 示范性领导、服从性领导，还是即兴式领导？
　　 领导者是作为权威、资源，还是指导者？
　　 导向性的文化、便利性的文化。还是发展的文化？
　　 内部导向、外部导向，还是驾驭混乱？
　　 认识世界、认识自己，还是学习自动控制的知识？
　　 命令、控制。还是授予自主权？
　　 作股东的奴仆、管理者中的优胜者。还是财富的创造者？
　　第七章 从个人诊断到基于网络的评估
　　 研究者的模型和被调查者的模型
　　 通过私人访谈引出困境
　　 单边的帝国主义：棘手的问题
　　 七个维度以及它们的群族相似性
　　 回顾过去，分析成功的原因
　　 将当事人的困境反馈给他们自己
　　第八章 解决两难问题的步骤
　　 澳大利亚一日本蔗糖谈判
　　 QUENCHY国际公司的员工测评
　　第九章 建立测评中心
　　 人力资源测评中心的文化
　　 在所有四个文化象限中，对候选人员进行测评
　　 国际领导力测评
　　 职业发展文化
　　 不同民族文化下的职业发展
　　第十章 各种文化冲突
　　 文化冲突
　　 男性与女性在工作中的冲突
　　 模拟文化冲突：与德地亚人相遇
　　尾言
　　附录
　　 附录A：Quenchy跨国公司案例中的角色扮演
　　 附录B：两难问题模板
　　 附录C：技术人员访问德地亚的模拟练习
　　参考文献