互联网时代的企业创新

互联网正在全面、深入地影响着企业的战略、商业模式、组织结构和运营管理。在互联网时代，中国企业必须不断地进行创新，才能生存和成长。本书由著名学者和企业家撰文，阐述了互联网时代的企业创新实践与展望。全书分为5章：互联网思维；战略创新；商业模式创新；组织创新；管理创新。阅读本书有助于企业家和管理者开拓视野，引领组织创新与变革，提升企业竞争力。
【目录】

目 录

第一章

互联网思维

互联网思维从哪里来？具有哪些特征？与传统思维存在哪些差异？它将如何影响

企业（尤其是传统企业）的发展？企业需要什么样的互联网思维，采取什么样的行动，

方能适应环境并提升能力成长？

以互联网思维重塑企业 ································································3

互联网思维的潜在盲区 ·······························································16

互联网思维：你说到做到了吗？ ···················································27

传统企业的互联网思维——参与式管理 ···········································38

第二章

战略创新

战略创新首先是战略形成方式的创新，这需要“主动试错”。为适应互联网时代

产业组织的变革，企业需要“突破性战略思维”。传统企业拥抱互联网，可视为“重生”。

重要的是，合作网络将成为持续竞争优势的根源。

主动试错：“互联网 ”时代企业创新的法则 ···································47

突破性战略思维：适应产业组织的变革 ···········································56

重生战略：互联网时代的转型之道 ·················································67

合作战略：构筑持续竞争优势 ······················································81

第三章

商业模式创新

商业模式是企业及其利益相关者之间的交易与合作结构。互联网时代，企业自身、

利益相关者，以及它们之间的结构都将发生变化。认清这些变化及其带来的新规则，

在新规则中寻找新的竞争优势，是商业模式创新的基本思路。

原生性：商业模式的持续竞争 ······················································95

体验与免费带来颠覆 ································································ 104

4C：后互联网时代的商业新规则 ················································· 113

新竞争优势：移动互联时代的商业模式设计 ··································· 127

第四章

组织创新

组织跟随战略和商业模式。战略和商业模式创新需要组织创新的支持，才能取得

预期成果。科层制企业的变革，自组织与平台组织的形成，都是组织创新的内容。其

最高目标是获取和保持平台组织的领导权。

科层制企业的组织革命 ····························································· 143

自组织与平台组织的崛起 ·························································· 150

平台组织：迎接全员创新的时代 ················································· 159

如何赢得平台领导权 ································································ 172

第五章

管理创新

互联网时代的企业中，人人都应是管理者。这也许是人类管理史上最大的创新，

由此导致“自我管理”成为管理的中心。智能手机、社交网络和微信等新技术及应用，

已成为“自我管理”的主要手段和方式。

互联网时代的管理重构 ····························································· 187

“共享管理”：管理新范式、新行动 ············································ 202

享利避害：智能手机和社交网络 ················································· 209

由道及术：微信时代的时间管理 ················································· 217

资料来源 ··············································································227

【免费在线读】
思想引导变革丛书
THOUGHT LEADING CHANGE
互联网时代的企业创新
Enterprise Innovation in the Internet Age
《清华管理评论》 编

内 容 简 介
互联网正在全面、深入地影响着企业的战略、商业模式、组织结构和运营管理。在互联网时代，中国企业必须不断地进行创新，才能生存和成长。本书由著名学者和企业家撰文，阐述了互联网时代的企业创新实践与展望，全书分为5章：互联网思维；战略创新；商业模式创新；组织创新；管理创新。阅读本书有助于企业家和管理者开拓视野，引领组织创新与变革，提升企业竞争力。
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图书在版编目(CIP)数据
互联网时代的企业创新 / 《清华管理评论》编. — 北京：清华大学出版社，2017
（思想引导变革丛书）
ISBN 978-7-302-45809-8
Ⅰ. ①互… Ⅱ. ①清… Ⅲ. ①企业创新 研究 Ⅳ.①F270
中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第292026号
责任编辑：高晓蔚
封面设计：汉风唐韵
版式设计：方加青
责任校对：宋玉莲
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版　　次：2017年5月第1版 　 印　　次：2017年5月第1次印刷
印　　数：1～4000
定　　价：45.00元
—————————————————————————————————————————
产品编号：072833-01

丛书序
思想引导变革
管理是人类伟大的发明之一。应用管理理论与方法，组织得以实现宏伟愿景和战略构想。一般将1912年弗雷德里克.泰勒所著的《科学管理原理》看作管理学的开端。在100多年的发展历程中，管理学的理论与实践取得了不小的进步和提升，从最简单的、直线的、科层形式的组织结构发展出了极具效率的事业部制、扁平化等现代化组织结构；从视工人为“会说话的机器”发展到人际关系学派所主张的“对员工的尊重和激励”；从只关注组织内部效率的提升发展到重视组织生态体系的整体效率等，管理已成为人类社会的重要内容。作为社会科学的重要分支，构建管理学新范式的必要性日益凸显。因为传统的管理学的既有体系主要是为大规模的生产制造服务，适合于工业经济时代。传统管理理论建立在经济人、社会人的基础上，因此专业化、标准化和等级制等是传统管理的显著特征，由此造就了数以亿计的高效率、官僚性的组织。
当今时代是知识经济时代，变革和创新是组织面临的新议题，所有企业都处于瞬息万变的市场环境中。顾客需求愈加多样化，科技创新的速度越来越快，产品的生命周期越来越短，全球价值链中的专业化竞争不断加剧。组

织员工多受过优良教育，是知识型工作者。当今组织面临的最大挑战是如何持续创新并不断激发员工的积极性和创造性，以保持持续的竞争优势。许多形成于20 世纪的管理理论和组织结构已经逐渐暴露出僵化、滞后的缺陷。面对大数据、互联网、人工智能、生命科技、新能源等的科技挑战，面对知识经济、共享经济的新诉求，管理学的知识体系也需要不断完善。新时代的管理应更多地关注从营运兼顾创新、从封闭兼顾开放、从资源兼顾能力、从经济兼顾伦理这些观念的转变，把握管理创新发展的新趋势和新要求，不断创造和拥有更新的思想和观念，不断增强企业的核心能力，促进企业的长远发展。
《清华管理评论》创刊于2011 年4 月清华大学百年校庆之际，是一本由教育部主管，清华大学主办，清华大学经济管理学院承办的管理评论刊物，也是一本与清华大学经济管理学院融为一体，倾清华大学经济管理学院全院之力、注全球商业领袖精英之慧、持续提供最先进科学管理思想，引导中国企业和全球商业持续变革和全面发展的专业杂志。清华大学经济管理学院院长钱颖一教授担任主编。依托清华大学经济管理学院丰富、一流的学术及企业资源，经过近6 年的耕耘与探索，《清华管理评论》汇聚了一大批国内外顶级管理学者的真知灼见以及一流企业家的经营智慧，逐渐形成了“全球视野、中国根基、政经智慧、人文精神”这四大独特的刊物特色。
《清华管理评论》以“思想引导变革”为办刊理念，坚持思想性和原创性，关注管理领域前瞻性、实效性主题，致力于以严谨﹑专业的方式传播前沿的管理思想和企业最佳管理实践，以此帮助中国的管理者更好地把握管理的本质和精髓，更高效地推动中国管理创新，增强企业竞争力。
本丛书是《清华管理评论》中优秀文章的汇集，按照不同主题，选辑了
办刊以来具有思想性的文章，目的是进一步彰显《清华管理评论》的学术思想，特别是引导组织变革的管理理念与方法。
在本丛书编辑过程中，得到了国内外各位作者的积极支持，在此表示诚挚的谢意。我们将陆续推出其他专辑，以飨读者。

《清华管理评论》执行主编教育部长江学者特聘教授2017 年2 月于清华园
目 录
第一章
互联网思维
互联网思维从哪里来？具有哪些特征？与传统思维存在哪些差异？它将如何影响企业（尤其是传统企业）的发展？企业需要什么样的互联网思维，采取什么样的行动，方能适应环境并提升能力成长？
以互联网思维重塑企业 ································································3
互联网思维的潜在盲区 ·······························································16
互联网思维：你说到做到了吗？ ···················································27
传统企业的互联网思维——参与式管理 ···········································38
第二章
战略创新
战略创新首先是战略形成方式的创新，这需要“主动试错”。为适应互联网时代产业组织的变革，企业需要“突破性战略思维”。传统企业拥抱互联网，可视为“重生”。重要的是，合作网络将成为持续竞争优势的根源。
主动试错：“互联网 ”时代企业创新的法则 ···································47
突破性战略思维：适应产业组织的变革 ···········································56

重生战略：互联网时代的转型之道 ·················································67 合作战略：构筑持续竞争优势 ······················································81
第三章
商业模式创新
商业模式是企业及其利益相关者之间的交易与合作结构。互联网时代，企业自身、利益相关者，以及它们之间的结构都将发生变化。认清这些变化及其带来的新规则，在新规则中寻找新的竞争优势，是商业模式创新的基本思路。
原生性：商业模式的持续竞争 ······················································95 体验与免费带来颠覆 ································································ 104 4C：后互联网时代的商业新规则 ················································· 113 新竞争优势：移动互联时代的商业模式设计 ··································· 127
第四章
组织创新
组织跟随战略和商业模式。战略和商业模式创新需要组织创新的支持，才能取得预期成果。科层制企业的变革，自组织与平台组织的形成，都是组织创新的内容。其最高目标是获取和保持平台组织的领导权。
科层制企业的组织革命 ····························································· 143 自组织与平台组织的崛起 ·························································· 150 平台组织：迎接全员创新的时代 ················································· 159 如何赢得平台领导权 ································································ 172
第五章
管理创新
互联网时代的企业中，人人都应是管理者。这也许是人类管理史上最大的创新，由此导致“自我管理”成为管理的中心。智能手机、社交网络和微信等新技术及应用，已成为“自我管理”的主要手段和方式。
互联网时代的管理重构 ····························································· 187 “共享管理”：管理新范式、新行动 ············································ 202 享利避害：智能手机和社交网络 ················································· 209 由道及术：微信时代的时间管理 ················································· 217
资料来源 ··············································································227
第一章
互联网思维
互联网思维不是“思维”出来的，而是来自优秀互联网企业的实践。这些优秀企业拥有的共同特质：一是追求十倍的目标；二是非常重视精益；三是重新思考用户体验。用互联网思维重塑企业，需要打破树状图组织结构，释放人类能力的金字塔，兼顾纪律和自由，把网络原则纳入企业DNA。
太阳底下无新事。在人们不约而同、争先恐后地探讨互联网思维如何影响和改变传统行业时，也许应该不合时宜地尝试一下逆向思考：互联网思维在哪些方面是传统思维的延续、拓展与放大？哪些所谓传统的模拟逻辑倒是可以补充或者对抗互联网思维？
反思互联网思维的盲区，并不意味着拒绝和顽抗，而是为了帮助大家更为清晰全面地理解它的构成和表象，从而使我们在新的时代更好地选择如何利用互联网思维或者对互联网思维进行反向思维，使我们的生活在更加便捷与丰富的同时变得更加充实和精彩。

互联网最基本的功能是数据传输，在此基础上带来了资源共享和分散处理两个基本功能。由互联网三个基本功能所带来的思维实际上就是：快速、合作和开放。
对传统企业而言，参与式管理是互联网思维指导的重要行为。

第一章 互联网思维
3
以互联网思维重塑企业
——如何打造高创造力公司
未来的企业是这样的：既有规模，又灵活；既高效，又创新；员工都能发挥创造力，组织又有内在秩序。2016年2月19日，世界一流管理大师加里·哈默（Gary Hamel）在海尔互联网大讲堂发表演讲，告诉你如何打造最富于创造力的公司。
网络公司棒在哪里？
十倍目标
第一，他们非常有野心。他们想的是把所在行业的优势、盈利扩大十倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，谷歌问的问题是：怎样才能把我的车改善十倍？比如说汽车的安全性，怎样才能扩大十倍，而不是一倍两倍。作为一个成功的网络公司，第一点就是要有很大的野心。
跟大家分享谷歌领导人说过的一句话：如果你的目标只是打败那些做着差不多事情的公司，就没有什么意思。这就是为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽——因为往往做着与先前差不多的事情，只做小小的改变而已。
当然，大多数人不愿意做冒险的事情。但是渐进式改进肯定会过时，如

互联网时代的企业创新

4
果你的目标不是十倍速增长，如果你不愿意创新，做未知的事情，长期而言，你就将慢慢被淘汰。
我很多年前就提出过这个观点：大家想象一下，同一个行业两个公司A、B，规模差不多，人才资源都不错。差在哪里？目标定的不一样。A公司资源非常多，钱很多，但是他们没有说我们要改变世界，我们要改变行业。而B公司规模差不多，他们可能资源不如A公司多，但目标非常高，他们的愿望是要改变世界、改变行业。哪个公司创造力会更大？
大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大，创造力越大。所以当你的资源变大的时候，如果你的目标不随着资源扩大而扩大，那目标和资源之间差距变小，创造力就变小。
十二三年前，乔布斯提出：为什么不能把1000首歌放在口袋里面的一个小机器里？很多年轻人可能不记得索尼随身听了——这是全世界第一个卡带播放器。那个时候，15首歌录在一个磁带上面已经很多了。但乔布斯提出要在一个小机器里放1000首歌，这就是十倍目标。他提出了很大一个挑战。
为什么企业常常不能把握住未来？除了目标不够大，还因为他们由于不正确的假设而裹足不前，并不是没有资源，没有人力。他们不敢打破自己原来的想法和预期，所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁？不是你的同行，是你自己，你自己心里的假设。
今天的世界，我们的知识中至少1/3是在过去几年中创造出来的。现在人类新知识以指数型增长，所以要跟得上人类发展脚步其实挺难的。但是由于过去的经验，对行业也好，对客户也好，我们形成一个习惯，把知道的东西认为是现实，但你必须要认识到，这是假设而不是现实。没有既定的规则，只是假设，假设会不断变化。其实总结起来一句话，就是不要故步自封，不要把过去学到的东西认为是一成不变的。因为世界变化太快。
当你看到一个新事物时，第一个想法不要说肯定不可能。我们再回到之

前的案例。大家可能记得下载歌曲的网站，当时音乐行业第一个反应是，网上盗版下载？肯定不可能——谁会想要在电脑上面听音乐，不可能，肯定要听CD，听音响，肯定没有人想在网上下载歌曲。十几年前的音乐行业这样想。
这是他们的第一反应。第二步，他们开始慢慢理性化了，发现很多人在网上下载，他们的反应是，这是在偷我们的版权，是的，没错，网上音乐确实在发展，我承认，但这是一个偷窃行为，一旦开始收钱，肯定用户就走了，不会有人再从网上下载。
但和他们预期的相反，网上音乐发展还是很快。所以这个时候音乐行业说没有办法，我承认。我要做些什么？就是告他们。第一步音乐行业不承认，第二步是慢慢理性化承认，第三步告他们，要采取行动了，说一定要把他们抓起来、判刑、罚款，等等。
5年之后音乐行业终于承认，当时预判错误了，网络音乐确实很红。但所有的市场已经被苹果这样的公司占领了。这是音乐行业的一个案例。在互联网时代，你不要根据过去的事实来进行判断。
乔布斯相信一点，就是大家不会租音乐，大家想要拥有这些音乐，想要在自己的设备上随时听。当时他这个信仰就让下载网站有了成功的可能性。然后网站说1000首歌还不够，我们要100万首歌，并且在云端随时触手可得。
所以我们要做的，就是首先要设定一个非常高的目标，而且不断地挑战自己，挑战自己过去的固有成见。
精益创业
第二，他们非常注重精益，而且思考速度非常快。社交媒体网站，比如脸书、推特这样的公司，并不是传统行业的公司所创造的。很多在线媒体的网站也不是由传统的在位者所创建。
我们看一看全球的不同行业，在过去10年，所有的这些颠覆者，其实

互联网时代的企业创新

都是全新的，当然并不仅仅是互联网公司。这些先锋者，创造了新的市值，带来新的用户。
这对我们来讲是件非常惊讶的事情。很多新公司并没有资源上的优势，他们一开始都是非常小的公司，而且没有钱，非常穷。
而在位者却拥有庞大的资源、技术以及大量用户，而且有非常成熟的分销网络，最后却被颠覆了。这样的事实告诉我们什么？
这告诉我们，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够灵活和快速，并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。10年前，可能一家公司需要500万元风险投资才能运作，5年前我们只需要50万元就可以，今天可能只需要5万元就可以让一个公司开始运作。
再给大家举一些例子。有个非常酷的数字音乐播放器，设计得非常漂亮，有非常高级的扩音器，非常好的界面设计，叫“橄榄”。你可以在橄榄选择你喜欢的音乐，可以连接其他的软件。但橄榄并不是由现有的大公司所创造的产品，而是来自一家小公司，而且这家公司是通过众筹方式融资成立的。而这个产品，是用户共同合作开发的项目，可以说是由用户参与开发的产品。这告诉我们，我们可以不花很多钱，快速地开发一款非常好的产品。
另外一家公司VIZIO，是美国第一大平板电视生产商。美国第一大电视品牌现在不是LG，不是三星，不是索尼，而叫作VIZIO。这家公司只有15年历史，员工只有几百人，可以说是一家虚拟公司。
这些告诉我们，今天那些真正成功的公司是那些精益创业的公司，能够对市场快速做出反应的公司。
用户体验
第三，他们在重新思考用户体验。今天，不管什么行业都在进行重塑，

而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。
1998年，我在美国《财富》杂志上写了一篇文章。当时我是这样写的，我说互联网会改变消费者和生产者的关系，它的深刻程度是我们无法想象的，互联网不仅是一个新的营销渠道，不仅是一种新的广告媒介，更是新产业秩序的基础。在今天仍然是这样的。
网络创造了一种不可逆的变革，完全颠覆了消费者和生产者的关系。过去很多公司赚钱，主要是在不平等基础上赚钱的——也就是说客户并不知道有没有其他的选择，消费者也没有足够的信息，来判断哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。很多的律师、会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不去看广告，分销渠道也被几家公司所垄断。现在，这些不平等已经消失。
历史上第一次，公司是否能够成功取决于他们为用户带来什么价值。今天对于公司最大的挑战，就是他们需要真正地去思考消费者。比如消费者有什么新的特点，重新思考用户体验，思考我们在创造什么样的情感。我们现在要做的其实叫作情感工程、情感设计，有的做法可以给消费者带来非常好的情感，让他们感觉快乐、自信。我们今天必须要深刻地去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。
所以我们就需要更深入地去思考，去更好地、更深入地理解他们。你需要真正走入他们的生活，走入他们的家庭，近距离地去观察他们的行为，真正地、深入地洞察他们心理的变化。这样我们才能够知道具体做法给他们在情感上带来什么样的影响。
我经常问我自己，为什么有这么多公司，都错过了好机会，不能够真正去改变和改革消费者的体验？我觉得根本的原因，就是他们对于互联网的看

互联网时代的企业创新

法出现了错误和偏差。他们并不真正了解数字技术给我们带来的一些功能上的好处。
数字化让我们能够进行定制化，这一点是显而易见的。假如我在网上定一件衣服，可以要求定制化，不管是颜色还是大小。我们甚至可以让机器人给我们提供建议。我们有很多的工具，我们可以用工具帮助我们选择合适的股票。很多的APP（手机应用软件）告诉我们怎样从A这个地点到达B这个地点，有什么不同的交通工具可以选择，什么方法最快。还可以将不同的产品和服务通过API（应用程序编程接口）整合在一起，给客户带来无缝的体验。
那挑战是什么？我们要近距离观察我们的用户，这样才能了解他们的情感，他们的想法，他们对于产品的看法，然后系统地去思考怎样利用数字技术。利用各种工具去改变客户体验——不是一个体验，而是一个整合的体验。并且更好地连接彼此，获得非常好的反馈机制，能够更快地追踪客户。
如何重塑管理
那怎样重新塑造管理？而且要持续地重新塑造管理。如果看一下过去120年全球工业的发展，就要问，为什么有一些公司，他们能够长期获得成功？他们能够经历起起伏伏立于不败之地？为什么通用电器是全世界最大、最成功的工业企业？你会发现他们并不是因为产品开发方面的技术而持续领先，而是成功于创新方面的管理。
看一下这些管理突破：丰田创造了“改善”这个概念。现在，“改善”这种说法是老生常谈，但1960年提出这个概念是非常有创造性的。培训雇员12年，这样一种概念当时是闻所未闻的，教雇员什么是流程管理，什么是工业研发，ROI（投资回报率）分析；雇员发现一个值得关注的问题，愿

意为他提出的这个问题暂停自己几百万元的流水线，这些当时都是非常有创新性的。这些企业管理创新方面的长期成功，最好地释放了人类创造力。
危险的管理树形图
张瑞敏首席执行官跟我有一个非常棒的谈话。我们有一个共识，其中一点就是：大多数公司今天的管理方法还是以树形图管理的，这个体系有一个缺陷——缺乏创新力，不是很有适应力。这个管理体系里的很多人对自己的工作没有什么激情。
乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的创始人，第三个是脸书的扎克伯格。他们创造了1.3万亿美元的市值。想象一下，这些人都为比尔·盖茨工作会怎么样？如果他们都是微软的副总裁会变成什么样？他们还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。
为什么我说传统的分级式的管理树形图是危险的？因为这种树形图有个默认前提——最高领导人智慧是高于下面领导人或者下面雇员的。所以对微软来说，基本上所有的大的开发，在过去20年当中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移动终端方面也晚一步，辅助广告的APP也晚了一步，在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一步。过去20年微软都是比人家晚一步。一些领域微软是永远落后了。
微软晚一步的原因在于，所有决定都要高层来做，企业发展受高层智慧的局限。比尔·盖茨过去20年当中一直是公司主席、软件技术官。如果企业要开拓一个新方向，必须要得到比尔·盖茨同意、审批。而比尔·盖茨的想法、模式受限于他的年代、他过去的经验。
举这个例子是说，公司也好，组织结构也好，为什么会失败？因为领导人智慧有时候受限于他所在的时代，整个企业的创新力都受限于最顶层领导

互联网时代的企业创新

人的智慧边界。所以我觉得创造者也好，商业人士也好，一定要把大家的创造力、所有人的创造力发挥出来。
诺基亚也一样。记得在1990年，我跟诺基亚合作，帮助诺基亚设计它们的第一个无线战略。当时诺基亚的管理者35岁，后来变成45岁、55岁，到45岁、55岁的时候没有人回过头去根据我的建议调整自己，后来他们遇到危机了。
跟大家分享几个数据。盖勒普在全世界范围内做了调查，公司雇员有多少积极工作，多少不积极参与。结果显示，只有13%的雇员觉得，我们工作非常有激情，非常相信行业机会，认为我的想法是很重要的，我觉得我有自主权完成工作——这样的人只有13%。24%的员工是完全不参与。63%参与不太积极，他们来上班，可来上班的时候不带他们的创造力，完成任务而已。
所以在树形图管理模式下，大多数企业里的多数员工，他们的智慧，他们的创造力都被浪费掉了。你想象一下，你给车加油，87%的汽油都加不进去，洒地上了，这浪费有多大。全球公司中，参与度高的员工比例，最高也只有不到30%，没有任何地区的公司可以说我们的员工参与度非常高。
释放人类能力的金字塔
现代经济是创造性经济，大家可能都知道马斯洛的需求等级，每个人的生存需求在最下面，安全、社交、自尊、自我实现，这样一层层上去的金字塔。我也创造了一个金字塔——人类工作时能力释放的金字塔（见图1）。

互联网时代的企业创新

不会带来的。
兼顾纪律和自由，不要妥协
如果你要持续成为全世界最有创新力的企业，在未来10年、20年还能够成为创新力公司的话，你要做一些什么？我认为还有一点就是不接受妥协——对于大多数企业来说，事情总是左边和右边，你只能选一边，要么规模，要么灵活；要么高效，要么有创造力。不能又大又灵活，又高效又有创造力。过去大家认为，这两点只能够选择一个。
硅谷新兴企业总能致胜。大企业要很快、很灵活又很有创造力就很难。我认为这种想法不对，不必然二选一，两个都可以有。
有位很有名的社会学家，几年前写过这样一句话：我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈。组织架构是重要的，这是肯定的。想一下我们手机上的这些很棒的软件、应用、芯片都是人造出来的。这些芯片需要非常低的误差，需要控制所有的变量，所以我们需要组织人，让大家讲究纪律，追求精细，但是在这个过程当中，我们往往忽视了创造力。所以我想强调的是，我们需要重新去思考这些不同的因素。
其实最根本的是一种权衡，一方面是控制，另一方面是员工自由。我们需要很多控制才能非常科学地安排事情，比如说我需要知道这个具体的产品，具体在哪一个地方出现。但是很多人有一个固有观念，好像控制和自由有一个数学公式，控制加自由是一个常数，如果自由多了，控制就少了。很多中层管理者跟我讲，如果我们给员工很多自由的话，结果会非常的混乱，会失控。
但控制与自由的矛盾并不存在。
我去过很多公司、很多组织。在很多公司，员工想要买一张新的办公椅都必须获得很多层级老板的同意。但是我去过一些非常优秀的公司和组织，每个人都可以自由地进行财务支出，每个人都有公司支票。如果员工觉得需

要的话，就可以买了。没有人告诉你不能买这个椅子或者不能支出某一项开支。
我们知道IDEO是美国加州非常知名的设计公司，非常优秀，非常有创造力，员工非常自由，有小而灵活的创业团队。英特尔的管理很军事化，但与此同时他们丧失了很多非常宝贵的机会。
过去很多人认为质量和成本之间也是一个矛盾，如果我们要高质量汽车可以买奔驰或者劳斯莱斯，想买便宜汽车就买菲亚特，菲亚特质量不是很好，但价格便宜。但丰田重新定义了成本和质量的观念。所以，怎样更好地把握不同因素的平衡是有一个秘诀的。
首先是区别“什么”和“如何”这两个概念。
先要知道到底什么是控制？控制指的是一种标准化，追求高效。
但是我们如何去实现目标呢？过去控制着重以下领域：严密的流程，严密监督每个员工的行为，严格限制开销，层层批准，有很多控制，详细的角色定义，最小化自由时间等，但这样的做法通常会扼杀创造力。
再给大家举几个例子。一个最简单的例子，是一个巴西公司有很多出差政策，出差必须要获得上级批准，而且上级会告诉你，你可以选择哪家航空公司，每次可以在那里待几天，还会有人专门负责执行这些政策。而在另一些公司，想住香格里拉、四季酒店都没有问题，想坐阿拉伯航空也没有问题，但是旅行的所有花费传到网上，所有的员工都可以看到。结果，这家公司的差旅费用并不高。
我非常喜欢的另外一个例子，是一个市值30亿美元的特别有创新力的公司，生产防水布料、很多医疗产品，还有消费产品。他们也有非常小的团队。他们每年的年底怎样发放员工薪水和报酬呢？给你共同合作过的25个同事的名字，给他们的表现打分，不是1～5打分，而是根据你认为这些同事分别为公司创造多少价值进行排名。他们通过数据制作曲线图，得到每个人的工资。如果你在25人当中排名第7，你就知道你可能管理方面有一定问题，你在领导力方面并没有得到大家最好的认同。这并不是控制的问题，而是我

互联网时代的企业创新

们怎样才能够达成想要的结果——并没有出台很多的规章制度进行控制或者奖惩，而是通过透明的方法、共同分享公司的价值和目标来实现的。
所以我们要继续挑战我们的既有观念，传统上认为矛盾的一些因素，事实上并不存在矛盾。我们必须重新思考如何做管理，要向最好的公司学习，交叉授粉。不同部门之间的分享做法比标准化更加有效。我们要让组织内部不同部门之间交流，才能够让大家找到最好的做法。
把网络原则纳入DNA
今天，可以说在某种程度上，每一家企业都是电子商务公司。但是没有太多公司真正地思考过怎样去建一个好的生态系统，真正对外界开放。更少有公司能够真正去思考，怎样把这些网络的原则，纳入我们做的所有事情当中，纳入我们的DNA当中。
观察网络就会发现，其实网络具备平衡各种矛盾的特点，网络是非常棒的平台，能够不断地去创新，而且有最强的适应力和灵活性。所以我们应该真正地把网络的原则转化到公司内部DNA当中去，真正地做到开放。我们要把注意力放在原则上面，而不仅仅是实践。
还有就是试验，要多试验。有一家澳大利亚的公司，非常强大的、成功的网络公司，最近刚刚上市，市值四五十亿美元。这家公司几年前非常小，但发展非常迅速。他们看到谷歌有个政策，每一个员工有20%的时间，可以用于自由创新——每个星期有一天时间研究他们自己感兴趣的事情。这家澳大利亚公司觉得这个做法非常好，但是，他们还是一家小公司，投资者对于他们有非常高的增长预期，所以不可能让每个人每周有一天的时间去研究他们自己感兴趣的东西。那怎么办呢？他们设计了“一天实验”——假如给每个员工一定的自由时间去做研究，会怎么样。他们就给了员工一天的时间做实验。他们把这一天叫作FEDEX日——可以把自己的思想跟大家分享，

讨论，可以尝试验证某个假设或者解决一个问题，看看其他人有没有更好的主意，有24小时写代码，看你的想法24小时之内可以有什么样的发展。24小时实验结束时，公司发现了一些非常棒的点子，还有很多人就这些点子取得了很大的进展。所以他们现在每个月会有一天每个员工都可以参与的活动。这样的做法就始于“一天实验”。
管理的创新，也可以采取与网络公司相似的思维，非常快速地执行，如果没有用就抛弃。这是一个很简单的原则，就是要做试验。有趣一点，小规模一点，快一点，从小的领域开始尝试，不要害怕。
（加里·哈默：美国管理学大师，与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）共同提出了核心能力概念，创办了管理咨询公司Strategos。
著有《竞争大未来》《管理的未来》等著作。）

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互联网思维的潜在盲区
有人说，互联网是一场革命，比工业革命更加广泛深远和迅猛彻底的革命，摧枯拉朽、汹涌浩荡、无处逃避、难以抵抗。它将全面地颠覆我们传统的学习、生活、工作、娱乐和交往方式。也有人说，互联网不过是一种技术手段，像以往的任何一种技术进步一样，只是在某些领域的具体运作机制上、操作流程上或者外部表象上推陈出新、变换花样，而人类行为的核心特质以及社会关系的基本要点并没有根本改变，固有的模式和传统也不会轻易消亡。因此，没必要各行各业的人都没来由地一哄而上，不分青红皂白地呐喊着要拥抱革命。显然，前者斩钉截铁、激进亢奋；后者冷峻沉稳、保守谨慎。
然而，革命一旦来临，你无论是积极踊跃地参与，举棋不定地旁观，明哲保身地逃避，还是负隅顽抗地反击，一个颇为明智之举，便是尽可能地弄清楚革命思维所将带来的可能结果与革命之前初始状态的各种联系。以此观之，尽可能清晰准确地理解和把握革命潮流背后的那些更为根本的人类行为与社会关系及其对革命进程的各类影响也许是非常必要的。当下，大家不约而同、争先恐后地探讨互联网思维如何影响和改变传统行业，也许应该不合时宜地尝试一下逆向思考：互联网思维在哪些方面是传统思维的延续、拓展与放大？哪些所谓传统的模拟逻辑倒是可以补充或者对抗互联网思维？

几则值得思考的案例
免费体验
金秋十月，前往北京香山观赏红叶的人群延绵不断，把附近的道路塞得满满当当，水泄不通，以致开车不如走路快。相比之下，足不出户，在自己家客厅轻松上网或电视上放录像，怡然自得地观赏有关香山的精彩视频，岂不看得更加全面而细致？为什么非要亲自前往，让自己烦乱，给别人添堵？俗话说，百闻不如一见。兴致勃勃的旅游者岂肯轻易放过这著名景观？见了还想再见。总有些北京人把登香山赏红叶当成一种不可或缺的传统习惯。其实，即使看过的人永不再去看，也总有来自全国各地的旅游者持续涌现。网络的兴起，传播的便利，只能使这样的景点更加著名，想来的人更多。
从张家界到九寨沟，从泰山到华山，从紫禁城到颐和园，仔细想想，著名景点在主要节假日的人满为患，倒是貌似符合互联网思维的主要维度之一，免费体验。相对于高峰期疯狂的需求热情，即使是名义上已经很高的门票费用也几乎可以忽略不计。于是大家明知山有虎，偏向虎山行，不约而同地去践行这个时髦的几乎免费的集体体验。你想根据所谓的供求关系在旺季涨价，岂不是要故意给政府和舆论找麻烦？！问题是，网上的集中造访和大规模群体性事件，可以通过增加服务器和提高网速与带宽来解决，而实体名胜的容量限制到底如何用网络思维来改善？又何况像卢浮宫那样的世界著名景点，几乎是没有淡季，天天爆满。
现场实感
全球顶尖的交响乐团到中国演出，一等票价已经接近每张3000元。纽约大都会歌剧院的头等票价是460美元。柏林爱乐乐团在其主场的最高票价

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也已达到224欧元。无论是在自己主场，还是全球音乐重镇与各大都市的访问，顶尖乐团的演出总是一票难求。为了有效地利用现代网络手段，从而惠及全球的古典音乐爱好者，大都会歌剧院于2006年推出了Live in HD项目，通过卫星传送在北美的电影院实况转播大都会的歌剧演出。如今，这个项目已经进入全球近百个国家的市场。2008年，柏林爱乐推出“数字音乐厅”，年费149欧元，订阅者每个音乐季可以在网上观看30场以上高清格式的现场直播，不限时次地观看过往的节目收藏。
有了如此便捷和相对廉价的渠道，为什么还要花那么高的价钱，挣扎在拥挤的交通中，匆忙地赶奔到音乐厅现场去听音乐会？铁杆乐迷可能坚称，现场音乐会的体验和感受无与伦比。网络思维的应用，无疑扩大了顶尖乐团和歌剧院的市场影响和普及，但并没有威胁和替代现场演出。相反，普及与传播更加提升了现场演出本身的价值，增强了乐迷的认同、向往与渴望。虽然维也纳爱乐乐团的新年音乐会向全球实况转播，但能进到现场聆听，本身自是一种荣耀。去歌剧院和音乐厅不仅是寻求感官的愉悦和精神的享受，而且是为了满足社交的诉求。名商富贾得以在所谓高端大气上档次的地方招待客人。社会名流们也往往不满足于低调奢华有内涵，其锦衣华服和钻石项链总得有机会大肆显摆。这是虚拟世界永远无法满足的。
精英摇篮
2013年，美国一流私立大学每年的学费已经普遍超过4万美元。加上杂费和食宿，四年本科读下来，费用至少在20万美元以上。州立大学的学费也在逐年上涨。虽然学校有不同种类和级别的奖学金支持，但大部分学生需要自己支付大部分费用，以致很多人直到毕业十几年之后还在分期支付其学生贷款。如今，普林斯顿、麻省理工、耶鲁大学、伯克利加州大学，越来越多的名校正在将其课程通过互联网向所有人免费提供。Pheonix、Cappella等在线

大学也在互联网时代应运而生。如果你能够在网上免费获取知识，或者时间自由、成本较低地接受教育，为什么还要拼命挤进那些费用昂贵的名校？
顶尖的大学，肩负着诸多的学术与社会功能。这里是高密度和高强度的智力集聚。学科前沿的学者以及同时代学生中最优秀的头脑在此相聚，共同造就并浸淫于一种浓厚的学术氛围，启发思考，辩论质疑，教学相长，相互激励。这是自学所难以感受到的。知识的储备以及学习能力的培养需要系统的训练和长期的磨砺，这也是大学的独特使命。一流大学不仅是知识传播的场所，更是知识创造的核心源头和前沿阵地。在这里读书是一种特权和荣誉。这里培养的是精英人才，不仅学识精进，而且品牌优异，自然拥有进入高端领域和权势岗位的敲门砖，更不用说强大的校友网络和未来社会顶层的人脉关系。
有限供给
优质教育资源，在中国更是大家疯狂争抢的对象。不要让孩子输在起跑线上，成为家长的口头禅。有人说，孩子的一生是长跑马拉松，不是一次性的百米冲刺，因此起跑也许没那么重要。实际上，你如果没参加过某项百米冲刺，无论你跑得快慢，下一步那些更有实质意义、更有价值回报的某些比赛项目你可能根本就不可能听说，更是没有机会参与。北京市海淀区，从名校的附小、附中、到大学、研究生、博士后，觊觎者甚众。这些人和他们的家人们总得有地方住吧。于是乎，学区房的房价接近每平方米10万元根本不再是什么稀罕事儿。为什么非要如此扎堆儿呢？在别处住得宽敞一点儿不更好吗？
无论是抢手住房，还是优质教育，总会出现有限供给，尤其是在人口急剧扩张、地产开发饱和超载的大城市核心区。刚需压境，钱不是问题。网络的发达提供了足够的言论空间，各类真伪经济学家们可以十年如一日地倾情

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预测泡沫破裂、房价崩盘。回望现实，望房兴叹。强大刚需和有限供给才是硬道理，容不得过多的假设和虚拟。再看医疗服务，也许将来会有远程看病，网上行医，现在大家还得涌向数量有限的实体医院。医院越是有名，越是难挂号，越是拥挤。所谓互联网思维的应用，顶多也就是强迫医生填写电子病历。
互联网思维的盲区
互联网的出现，催生了崭新的商业模式，改变了众多的行业，尤其是在即时通信以及可以标准化、数字化、模块化的流通性比较强的产品业务上，比如在线购物、视频、游戏等。然而，反观以上列举的几个例子，互联网的光芒并没有普照大地，互联网思维也仍然存在众多的死角和盲区，对许多问题仍是束手无策，一时找不到改变现状的入口和契机。我们不妨通过几个维度上的对比，来试图思考有关互联网思维的一些潜在误区。
单一与多元
提及互联网革命，大家津津乐道的是新兴的运作模式与商业模式，尤其是它们背后所彰显和遵循的思维模式和逻辑主题。事实是，革命的逻辑往往不可能是线性单一的。因此，也许并不存在一个公认一致的、全面系统的、单一总括的互联网思维。大家经常说起的所谓互联网思维其实是多维度的，体现了互联网的多种构成要素、存在形态、作用影响以及时序变迁。常见的现象和思维模式，包括瞬时搜寻、便利比较、用户体验、他方付费、虚拟空间、开放体系、粉丝文化、部落社区、平台模式，生态系统、众包参与、迭代更替，等等。而这些思维方式之间可以是互补的，也可以是相互矛盾的。
以苹果为例，它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通信和

娱乐等多个业务领域。以iTunes为开放平台，它为众多的APP发明创建者提供了曝光与销售的便利，也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。然而，无论是Mac电脑与笔记本，iPod还是iPad，苹果的硬件和操作系统（在很长时间内）都是独家拥有、拒绝分享的。大家可能会倾情信奉互联网思维体现的开放、平等、互动等精神，但苹果的生态系统思维实际上是内外有别的，是有选择的开放和有意识的封闭。我们经常听到“某某互联网的某些举措有违互联网精神”之说，这种指摘者很可能只是把互联网思维偏执地界定到自己所理解的某个特定维度上去了。
革命与传统
在很大程度上，互联网思维不过是传统思维的延续。上述的平台战略与生态系统，被广泛地奉为互联网思维的典型代表。而这些概念的提出和应用远远早于互联网的出现：从乡村集市到万国博览会，从跳蚤市场到shopping mall，无不体现的是平台战略的思维。阿里巴巴的出现，最早的动机和功效，就是把实体的广交会搬到了网上，使之及时化、恒定化。粉丝文化，早已有之，不过是被互联网放大。他方付费的运作模式，也不过是把广告公司的模式从线下搬到线上，从而在更广阔的空间被发扬光大。
现在被归结为互联网思维的东西，反映的往往是既有的甚至是恒久的社会准则和人际关系的基本规律。由苹果公司坚持多年的独有操作系统来看，互联网思维（比如生态系统的理念）并不能够完全改变人们原有的关于社会阶层和权力结构的思维定式，甚至还可能导致传统思维的强化。无论如何强调公开和平等，控制的意识和主导的企图从来就没有从商业世界消失过。微信等现代通信和社交手段确实增进了大家交流的便利以及貌似平等的参与，但是大家说话的姿势和腔调仍然取决于有没有上司和老板在群里。

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虚拟与真实
互联网时代，各种通信技术把人们更加紧密地连接在同一个网络世界里，一个超越物理条件约束的虚拟空间。社交，无论是熟人还是陌生者之间，已经不再是传统意义上的见面交往，而是通过信息手段来实现。网络思维拓展了人们的生活空间和想象空间。互不相识的人可以聚在一起聊天或者玩游戏。三星手表、谷歌眼镜，网聊中可以模拟拥抱感觉的夹克衣，各种数码时代的产品正在将我们的生活虚拟化。而虚拟的生活本身就是真实的存在，已然成为人们生活中不可或缺的一部分。
几个人一起聚餐。可能所有的人都在各自摆弄着手机跟那些并不在场的人通话或者发邮件、发微博、发微信。我们必须扪心自问，在什么场所我们需要用模拟世界的逻辑去放慢生活的节奏，暂时忘却互联网思维所带来的一切便利和羁绊。去看红叶、听音乐会、看球赛、泡酒吧、进歌厅、逛书店、做SPA，人们需要亲临其境的体验。也许将来会有一种简易便携的梦幻装置，即使你不得不在胶囊公寓中蟹居，仍然可以给你虚拟出海边豪宅的气派和境遇。在那天到来之前，我们尚需关注眼前的福祉与安宁。
简单与复杂
迄今为止，越是简单的业务，越是容易受互联网思维的影响和改变。简单，主要体现在产品和服务的标准化、模块化、流通性强、操作便捷、交易简单的业务。比如，现在热炒的OTO线上线下无缝对接和云商等新时代购物概念也只是在标准产品的流通领域翻花打浪。再如，互联网极大地改变了股票交易模式，但复杂的欧元期指交易在纽交所仍然是先在场内进行，而不是实地和线上即时同步。在线购物最早的产品是书籍和CD等标准化产品。而专业性强、不易存储、运送复杂、安装麻烦、质量难以清晰鉴定的产品则

很难在网上销售。比如，生鲜食品和蔬菜水果是网购业务中的难点，使得大多数企业望而却步。
同样，标准化和常规化知识的大规模传递，可以在数码时代轻松便捷地实现。云存储、高速检索、快速提取，为我们提供了无限的便利，甚至免费获取。这无疑给寻求知识的人们打开了方便之门。然而，复杂系统的知识，尤其是需要长期浸淫才能获取和积累的知识体系，以及与之相关的学习能力的培养，则很难通过网络本身实现，需要线下的苦功和努力，以及面对面的交流和熏陶。系统的学校教育仍然很难被网络手段本身取代。当年钢铁大王卡内基出资，大力赞助推广美国的公共图书馆网络，使普通民众中的各类求知者获益，但免费的知识传播并没有威胁到美国方兴未艾的大学教育。
陌生与信任
互联网思维之一，可以说是不断创新、迭代改进。然而，像任何创新一样，其传播都需要一定的过程，有些需要相当长的过程。新生事物往往具有“新面孔负债”，缺乏广泛的信任度与合法性。网络时代的雇人刷屏，也许可以制造一时的轰动效应，而历史悠久的强势品牌以及在模拟世界里打造品牌的逻辑模式在互联网时代仍然会大有市场。号称以纯互联网思维打造的小米手机，可以在IT界的青年才俊之间很快风行时尚，但在投行和咨询公司的从业者中则不大可能成为大家疯抢和使用的对象。无论技术本身和产品本身性能如何，品牌以及背后所代表的消费者信任与好感，熟悉与忠诚，通常需要长期的经历和体验。
以媒体为例，有人断言，内容是什么不再重要，渠道为王。对于普通受众而言，一般性的报道和通稿性的内容，确实是哪里获取都无所谓。然而，对于专业性强和辨别力强的读者群体，媒体渠道的声名形象及其代表的专业能力和职业化水准，才是受众信任的基础。亚马逊老板贝索斯完全可以依托

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其Kindle系统自己打造一个全新的报纸，而他却选择了收购华盛顿邮报。而亚马逊这一互联网思维的典范结晶，也是靠了十几年的不断积累，才成为一个值得信任的品牌。即使在移动互联网时代，大家的思维与行为仍然有很大的惯性。比如，2000年左右触网的人，至少其PC装置上的主页可能还是当年初次造访的门户网站。
平庸与奢侈
互联网思维之一，是广泛分享、平等互动。以音乐录音为例，最早的Napster催生了网上的歌曲免费共享，将CD和其他形式的录音转换成MP3模式，一时间音乐爱好者似乎获得了一种解放。没想到，开放自由的网络世界里也会有警察和律师。这种免费的资源获取很快引来了各大唱片公司对盗版侵权行为的诉讼。当然，Napster的遭遇也催生了像苹果iTunes和其他付费网站的诞生。侵权仍然以各种方式在继续。免费听音乐的思维定式仍然在流行。一个普遍的现象是，由于音源和带宽等多种限制，我们现在免费获取的音乐，其质量远远低于CD与其他音像制品。大部分受众似乎不在乎。
互联网思维在大众化的传播领域自是披荆斩棘，然而在品质和奢侈方面，却往往难以即刻奏效。免费传播的，注定是劣质和平庸的产品。MP3的出现，甚至各类无损格式的出现，永远代替不了某些音乐爱好者对黑胶唱片的向往和宗教般的信奉。大家都可以在公开市场上比较容易得到的东西很难会给你带来任何竞争优势。摆在阿里巴巴总部大厅里的那辆阿里员工从阿里平台上自购零件打造的山寨兰博基尼跑车，很是惹眼。我们不得不赞叹他们的创意。但真实世界里，奢侈品以及有限供给的东西，可能还是逃不脱模拟世界的逻辑。网上拍卖，使得每个人都可以参与其中，你甚至可以进行数额小到9角9分的交易。但ebay、阿里的出现没有威胁到索斯比和克里斯蒂与嘉德拍卖行的那些具有收藏价值和投资属性的高端交易。

精英与大众
互联网思维在如今被大肆渲染，给人的一个错觉之一，好像到处都是机会，随地都是创意。其实，大家可能忽略了一个基本事实：虽然大家都享有广泛的参与感，近乎错觉的参与感与时俱进，但主要是作为消费者或曰被消费者参与的。真正的创新源头，那些想出点子、折腾事儿、吸引众人并从中盈利的仍然是少数精英分子。子曰，劳心者治人，劳力者治于人。其言不谬，至今能持。美国制度学派创始人凡勃论在20世纪初预言，技术精英 （technocrats） 将主宰世界的未来。这一预言，日益成为现实。也许，作为一般公众，了解互联网思维亦有必要，可以更好地帮助我们决定如何在互联网时代立身行事，忽悠与反忽悠。
精英日益强大，因为互联网思维可以帮助他们撬动更多的资源，影响更多的受众。大多数人之所以被称为受众，就是因为轻易接受甚至盲从。看到某个爆发成名的辍学人士，大家集体感慨创业真好、读书无用。某个大V发声叹息，一众粉丝顿觉天昏地暗、日月隐形。时下风靡的“众包”说法，似乎每个人都是创新者。但大家好像忘记了，虽然众人拾柴火焰高，但那个最初点火者往往不是寻常之人。读书有没有用，且不去说。我们首先得知道，书，到底从哪里来？谁写书？书的基础和知识的源头在哪里？看样子，斯坦福的学费还要涨。斯坦福周边的房价还要涨。而这种预测，基本不用诉诸互联网思维。
结语
反思互联网思维的盲区，并不意味着拒绝和顽抗，而是为了帮助大家更为清晰全面地理解它的构成和表象，从而使我们在新的时代更好地选择如何利用互联网思维或者对互联网思维进行反向思维，使我们的生活在更加便捷

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与丰富的同时变得更加充实和精彩。很多有趣的问题值得研究。存在了几千年的教堂、寺庙是如何度过工业革命的，又将会怎样应对互联网？具有近千年历史但受到巨大挑战的大学教育模式能够持久地维持下去吗？有了先进的网络渠道，我们会在未来依照自己的基因图谱采用最先进的自动诊断技术给自己看病吗？现在已经有人把3岁的孩子长期送往寄宿幼儿园，今后的下一代养育过程会是完全社会化的吗？移动办公已经被采用多年了，将来人们会普遍放弃固定的家园而采取移动居住吗？也许，对这些问题的思考会进一步拓展互联网思维。也许，将来我们会嘲笑当下互联网思维的老旧过时。而现在，革命才刚刚开始。吾辈已然觉醒；尔等拭目以待！
（马浩：北京大学国家发展研究院管理学教授，BiMBA学术委员会主任）

互联网思维：你说到做到了吗？
互联网思维是最近非常强大的一个思想“筐”，当一些企业的做法不为人所理解，或者是企业取得了一些成就，人们总会到互联网思维这个“筐”去找寻理由。然而，对于这个“筐”是怎么形成的，“筐”里究竟有什么，“筐”里的东西怎么用？人们的理解却层出不穷。互联网思维的本质与特征究竟是什么呢？企业当下又如何将互联网思维落实到具体的行动中呢？
互联网的基本功能——筐的形成
互联网思维的物质基础是互联网，互联网最基本的功能是数据传输，在此基础上带来了资源共享和分散处理两个基本功能。如图1所示。
分散处理互联网基本功能资源共享数据传输开放互联网思维合作快速互联网思维的执行企业文化绩效体系组织结构业务流程企业战略
图1 互联网的功能、思维及其执行

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数据传输 在互联网中以字节为载体的数据流动成本近乎是零，这些数据之间的组合以及数据在人与人之间传递的成本也很低，进而大大降低了人与人之间交流的通道成本，尤其是随着移动互联网的普及，沟通变得更加随时、随地和随意。
资源共享 在互联网上传输的数据可以是数字、文字、图片、声音、视频，甚至是味道等。因此，一切可以表现为这些数据的资源都可以在互联网上进行共享，而且这种共享是跨时空的。
分散处理 互联网本身没有所有者，任何人都可以与之相连接，连接到其中的智能设备之间也没有主、从之分，即没有控制整个网络系统的主机，也没有受控的从机。互联网上相互独立、平等的若干台智能终端可以协作来完成一个共同的任务，或者说一个任务可以分布在多台计算机上并行运行，也可以进行个性化的信息交换以满足每个人的个性化需求。
韩非子说过：“世易则事异，事异则备变。”互联网所具有的数据传输、资源共享和分散处理3个基本功能使社会、经济和生活的环境都产生了重要的变化（即“世易”），由此人们所面对的工作及其中的问题也相应地发生变化（即“事异”），那么人们开展工作、处理问题的思维和手段也必须随之变化（即“备变”），也就是人们必须应用互联网思维来应对互联网环境。
思维篇——筐里有什么
由互联网3个基本功能所带来的思维实际上就是：快速、合作和开放。
快速
互联网技术带来信息交换的极速化，其对社会和商业的影响也因此不同于以往的技术。珍妮纺纱机作为一项新的技术，从开始应用到改变纺织行业，

再到后来被定义为工业革命的肇始，并影响全球经济的格局，其跨度有几十年的时间，而今天互联网技术对传统行业从开始应用到摧毁传统模式往往只需几年的时间。因此，相对于工业化思维，互联网思维的第一个要素就是“快速”。
互联网技术尚在迅速变化之中，有关其未来的最佳应用方式也因快速变化显得模糊不清。一种应用从出现到渗透到社会生活各个领域中，再到新的模式，经历的过程很短，发展的速度很快。例如，人们的碎片时间在3年前大多还花在开心网等网站上，在两年前则转向微博，如今又被微信的群和朋友圈所占领。这种快速的变化，一方面促使互联网环境下的客户对速度有了“贪得无厌”的需求；另一方面也让一些企业的成功因素迅速失效，甚至将其转变成了创新发展的阻力。因此，企业除了不断实践并在实践中持续学习、迭代以外别无选择。
在实践中脱颖而出的应用模式可以为企业带来阶段性的最大报酬，人们也会从中总结出所谓商业模式。然而，过去的商业模式是建立在相对稳定的技术基础（如铁路、电力）之上的，人们可以从容地借鉴甚至模仿、拷贝那些成功的商业模式，而今天的互联网技术发展变化之快，让人们还来不及深刻理解某种商业模式就时过境迁了，让那些“高仿品”成为一现的昙花。飞信是中国移动在2011年9月28日正式推出的一款手机即时通信（IM）软件，模仿的是腾讯当时刚刚面世的微信，可惜的是，飞信从推出到停止运营只有两年左右的时间。
合作
亚当·斯密在《国富论》中提道：“只要能采用劳动分工，劳动生产率就能成比例地增长。”分工越细，单个工种的效率就越高，但整体效率却不一定高，因为存在交易成本，企业因为能够降低相关的交易成本也就有了存

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在的理由。然而，互联网使得交易成本快速下降，从而让身处不同国家的人们具有了合作完成许多复杂工作的能力，这些复杂任务对企业组织的依赖度越来越小。
很多企业面对互联网的这种冲击，就像马云说的，往往先是看不见，然后看不起，再就是看不懂，最后是来不及。其实，能为企业所用的一切资源都应该被视作企业的资源，把企业变为从外向内开展合作的资源组织，才是顺势而为的姿态。上海相宜本草化妆品股份有限公司在我国电子商务市场中取得了本土护肤品牌第一的业绩，作者在对其进行调研时发现，该公司虽然在不同阶段采取了不同的策略方法，但所有的策略方法都出自“合作”这样一个思维。
2007年相宜本草决定进入网络渠道时，完全可以自己在淘宝上开C2C店，当B2C业务发展起来时，在官网上的旗舰店可以由自己来运营，在“双十一”等特殊的日子里，也可以直接参与到网络销售价格的大战之中。然而，相宜本草在进入电子商务领域之初就认为，在电商领域有比自己更有优势的伙伴，于是确定了几条原则：不直接网上开店、区分线上线下销售体系、严格控制市场零售价格并且保证线上线下同价等。其中的“不直接在网上开店”是根本，这几条原则体现出的其实就是“与网络渠道商合作共赢”这个思维。
对很多传统企业而言，一旦采取合作的思维，企业的内外边界就会被打破，海尔就是一个近年来不断以互联网思维转型的典范。2011年，海尔开放式创新体系获得国家科技进步二等奖，该体系的核心是“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，应用该体系推出的3D冰箱，就是与全球一流资源合作快速突破的，其用户研究来自德国和法国的团队，节能设计团队来自海尔，保温系统来自陶氏，光源照明来自韩国三星，制冷系统则来自巴西。
合作带来的是专注。除了电商的客服、仓储、物流等基础设施外，小米共有1500人，其中有1400人是工程师。小米没有工厂，但它可以找最好的工厂合作，让自己专注在有限的产品上，将每一种产品做到极致。

开放
互联网基本功能之一分散处理使得人人都是网络中的一个信息对称、相互平等的中心，媒体的垄断被打破了，消费者同时成为媒体内容的生产者和传播者，企业难以再通过媒体单边单向的、广播式的行动来诱导消费者行为了。更大的权力转向了客户一边，原来以企业自我能力为中心的思维就这样必须开放了，并且开放的思维还必须以客户为中心。
以客户为中心，是任何企业的思维出发点，然而，传统环境下信息交换的速度和丰富度都决定了企业很难把握、也很难满足客户的个性化需求，“以客户为中心”的思维传统上还是以按大规模标准化生产、大规模销售为中心，企业心中难以有一个个具有独特个性的客户。
实际上，现在的客户不仅仍然需要得到价格、质量和便利等传统的优势，还需要得到信息、服务、身份等个性化的满足，因此，在消费过程中，每一个客户的内心都渴望平等透明、民主参与和自由轻松。当今的移动互联网、物联网、社会化网络和大数据等技术的出现，让客户的这些需求与渴望得以实现，客户的移动（mobile）、社交（social）、当地（local）、个性化（me）等特征（MoSoLoMe），不仅使他们的行为一览无余，而且也使客户与客户之间、企业与客户之间沟通的渠道变得更为通畅，让企业从感知客户需求一直到产品和服务的构思与设计、研发和生产、营销和服务等，可以充分应用社会化网络系统（SNS）、基于地理位置的系统（LBS）等让客户全流程互动参与，并通过数据挖掘（DM）、知识管理（KM）等技术汇集客户的智慧，最终通过线上与线下结合（O2O）的方式来满足客户的需求。
由此可以看出，互联网表面上看起来改变的是交易或物流方式，实际上改变的是人们的生活方式，以及企业与客户之间的交互方式，企业面对的也不再是一个大众市场，而是各具特色的一个个小众市场。认识到这一点，顺应这种变化，企业就必须要开放转型，否则传统上越有优势的企业，就越有可能被客户抛弃。

互联网时代的企业创新

张瑞敏几年前就认识到了这种趋势，为此，海尔提出一个“交互用户”的思维：一是创造互联网社区，让用户自愿来交互；二是推动用户之间的自动交互；三是海尔从交互中寻找自我增值的机会。在这种思维指导下，海尔近年来一直走在全面转向平台战略的道路上。当然，海尔所要的平台，不仅仅是与客户以及各类实体之间的交易平台，更多的是与用户之间的交互平台。比如，海尔在其网上商城设立了“立刻设计我的家”和“专业设计师” 开放平台，以便在产品上市之前，就把解决方案在网络上提出来，让客户参与互动和设计，实现买家的个性化创意（即C2B定制预售模式），通过与客户的深度交互融合来把握客户真实的需求，然后在全球范围（也包括海尔内部）寻找和组织资源来满足这样的需求。
海尔在互联网平台下的业务管理模式也就是开放式的了，传统的管理基本上是封闭的企业内部管理。其实，开放思维下的类似模式除了海尔外，还有一些企业也在实践，比如宝洁公司就有很多的社交平台管理产品研发，当企业有什么样的需求时就通过平台发布出去，任何人都可以提出建议，建议一旦被采纳就支付报酬，没有被采纳就不付钱。这种开放模式不仅可以为企业提供全球客户的智慧，而且也能带来客户的直接购买力，2013年“双十一”当天，创维酷开TV采用C2B模式就销售了5.6万台电视机。
互联网的数据传输、资源共享和分散处理这三个基本功能所带来的快速、合作和开放的思维之间实际上也是相辅相成的，企业通过快速和合作来实现“以客户为中心”的开放模式，为了实现快速和开放就逼迫企业必须与有优势的伙伴进行合作，借由合作和开放实现有效的快速。
执行篇——筐里的东西怎么用
一般而言，管理是观察、总结和行动，而不仅仅是思想、分析和规划，能够表达出来的思维其实是浅显的，关键是如何将思维落实到企业的具体运

营中，至于互联网思维在企业具体运营中的落实，可以从企业战略、业务流程、组织结构、绩效体系和企业文化等几个方面来总结。
企业战略
在互联网时代，社会经济的发展呈现出显著的快捷性和不确定性，这让一些人贸然得出企业战略思想正在过时的结论，似乎企业的成功完全取决于其机动与灵活，企业家们不再需要做长远的思考，需要的仅仅就是观察和聆听，发现有成功的企业或听到某个点子，立即行动加以模仿与实施。然而，近年来，鲜见完全靠模仿及一个点子获得成功的案例。
2004年将卓越网卖给亚马逊后，雷军花了五六年去思考，最后得出互联网不仅仅是工具而且是一种思想的结论，并认为互联网最核心就是7个字：专注、极致、口碑、快。在这样的思维和战略指导下，小米从2011年进入手机市场，2013年全年销售手机1870万台，含税销售额316亿元，仅2013年12月销售的手机就达到322.5万台，含税销售额53亿元。小米取得的成就难道不是雷军的长远思考所坚持的战略带来的吗？
张瑞敏近年来在不同场合阐述其互联网的思维，从“市场链”流程再造，到组织的“倒三角”等，海尔一直处在转型变革中，通过这一系列的变革，海尔的全球收入从2007年的1180亿元逐年增长到2012年的1631亿元，年度利润复合增长率达到了38%，是收入增幅的两倍多。
小米和海尔的成功都应归功于其战略的稳定性，而不仅仅是战术的灵活性，这两家企业也都不只是通过互联网建立了自己的优势，而是更多地依靠了独具创新战略眼光的企业家才能，以及严密一贯的商业战略规划，为企业做好战略定位，从而获得互联网思维下的战略优势。
当然，当今互联网思维下的企业战略与以前有着本质的区别：首先是出发点不同，以前是产品，现在是客户，从产品设计到体验和品牌传播等全过

互联网时代的企业创新

程，都需要开放给客户参与；其次是企业战略的资源观不同，以前是以企业自身拥有的资源为战略能力的限制，而现在则是以能够合作的全球资源为企业战略边界；最后就是能够对客户需求变化作出及时反应的快速战略特色。
仔细分析海尔2003年开始的市场链流程再造战略，发现其中已经充分体现了互联网思维。市场链流程再造以订单信息流为起点，这就需要首先与客户互动，了解客户的需求，然后确定开发、生产的产品，周而复始，改变了传统制造业以产品为中心的模式，抑即企业经营的是客户而非产品。因为客户的需求（即订单）需要快速满足，所以，海尔要及时完成订单就必须融合品牌商、上游供应商、工厂、渠道等供应链伙伴，开展并行、无缝的合作。
业务流程
互联网思维下的业务流程与传统的业务流程相比，最重要的区别就是能开放给客户和合作伙伴，使他们有机会参与到其中以最终满足客户的需求，体现出快速、合作和开放的特点。参与并不是简单地建设一些社区或论坛，而需要企业的整个价值链中的各项活动都能适应这种新的模式。建立了这样的流程的企业其实就成为一个平台型企业了，在这个平台上通过与客户、供应商等各方的互动、协商、合作和整合来满足客户的需求。
也许有一些人不太相信客户具备参与到企业业务流程中的能力。前两年，我曾经带一个班级参访了上海宝钢钢铁贸易有限公司的BaoStar钢铁电子商务平台，这个班级的同学大多是银行的行长，该电子商务平台一改以往在线下完全由公司内部职员进行收款、打印提单等做法，包括让客户自己对照合同进行配款等大部分活动都交由客户自己操作。当时大多数同学都认为客户是达不到这样的水平的，这种做法是不可行的。几年过去，该公司不仅顺利实现了当时的做法，而且还将其他银行、物流、加工等企业纳入了平台，让客户自行组合选择需要的服务。当然，这些做法目前也已经在很多钢铁销售企业得以推广和应用了。

组织结构
互联网让企业内部的沟通更加顺畅和直接，因此，对企业内部传统的等级制度产生巨大的冲击。此外，借助互联网，企业之间的协调工作变得更加容易，合作变得更加广泛，企业间可以共享人力和客户等资源，共享供求和库存等信息，并且能够融合业务过程。企业的边界由此日渐模糊。
因此，大而全、等级分明的企业组织结构是很难贯彻互联网思维的。稻盛和夫在日本京瓷公司内部设置的最基层工作组织就是数千个被称为“阿米巴”的小组，每个小组多则数十人，少则三五人，将外部的市场机制引入企业内部，每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合，让每位员工都参与经营，通过市场驱动方式以满足市场的快速反应。海尔也是一样，在“市场链”流程再造的基础上，将“正三角”组织变为“倒三角”组织，并且将8万多人分为2000个“自主经营体”。无独有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布对企业组织进行扁平化调整，马云在一份发给全体员工的邮件中写道：“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’的小事业部来运营，我们希望给更多年轻的阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享，更加美好。”
无论是传统企业京瓷公司和海尔，还是互联网企业阿里巴巴，对企业组织所开展的去等级化变革，其结果就是在企业内部形成了一个平台机制，这种机制就保证了企业所有人员都盯着市场，共同协作，快速满足客户的个性化需求。也就是张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上总结的企业未来三个发展方向：企业平台化（即企业无边界）、员工创客化（即管理无领导，每个员工都是一个创客）、用户个性化（即供应链无尺度）。
海尔的日日顺物流就是企业平台化的一个典型样本，从原来只为海尔配

互联网时代的企业创新

送转变成为包括竞争对手在内的全社会提供配送，从原来的车、司机都属于海尔，到任何社会车辆和司机都可以从平台承接配送业务，从原来只有公司员工承担销售任务，到现在任何人都可以成为平台的业务员等，真正地让企业的外部边界社会化了。
绩效体系
适应互联网时代碎片式的小订单和高频次的节奏，企业绩效体系最重要的体现就是快，落实到具体指标上就是周转率。与传统的企业每季将上千件的服饰陈列在货架上不同，著名时装品牌ZARA在较短的时间内仅上架少量产品，针对消费者的真实购买行为作出反应，迅速生产大量的畅销产品，同时直接剔除那些滞销的产品，这样不仅避免了库存，而且可以应对客户需求的快速变化。借助于这样的思维，ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
值得一提的是，人们将ZARA的这类做法也称为互联网思维下的迭代战略，即在产品或服务达到阶段性完善的前提下，快速推向市场，依据客户的体验和需求反馈不断加以完善升级，在持续迭代中快速完善产品，小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，也就是这个战略。
既要保证市场不缺货，又要避免库存，就像在薄冰上滑行一样，为了保证不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年来海尔的年度利润复合增长率达到38%，并不是因为其高利润率才获得如此高的收益率，而是海尔领会到了周转率的意义，海尔存货周转天数、营业周期明显低于同属家电行业的格力、美的，净资产收益率也高于后两者。
企业文化
组织思维的惯性就是企业文化中的核心。回顾过去，一批又一批成功的

企业消失了，不是他们规模不够大，也不是他们资金不够雄厚，更多的是企业是否具备快速应对环境变化的思维，能否据此向自身已有思维模式发出强有力的挑战。
GE前总裁杰克·韦尔奇刚了解到怎样用便携式电脑发送电子邮件及使用Web浏览器后，立刻就被“钓”住了，回到公司不久，他就率先倡议在每个部门建立了“destroyyourbusiness.com”（摧毁你的业务，DYB）这样一个机构，其目的在于彻底革新通用电气的现存商业模式，研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。公司要求所有员工、尤其是最基层的员工参与其中，因为他们最接近客户，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。韦尔奇回忆说：“每个人都在想着数字化，这对整个组织而言是一种固有思维的巨大转变。”
当今只有整个公司将传统的工业思维改变为互联网思维，并成为企业上下所有人的思维习惯，才能真正转型为具有互联网基因的企业。
尼古拉斯·卡尔在其《冷眼看IT》一书中指出，技术可以分为专有技术和基础性技术，专有技术可以为企业带来竞争优势，但由于技术的可复制性，任何专有技术最终都将演化为基础性技术，即所有企业都可以共享的技术，一旦一项技术成为基础性技术，它便无法再为企业带来竞争优势。
当今的IT也已经变成了一种基础性技术，包括云计算、物联网、大数据等都能为大多数企业所应用了，但是应用的成效绝对不同，主要的差异还是在指导其应用的思维与执行力。互联网既是技术也是工具，更是一种思维，正是这种思维，改变着人们的生活，也让企业现有的实践活动不可避免地变成不合理，问题在于，这种不合理会让当下成功的企业衰败。
（刘杰：复旦大学管理学院教授）

互联网时代的企业创新

传统企业的互联网思维——参与式管理
互联网企业的思维方式最近在企业界特别受追捧，很多“时尚达人”均以探讨和宣传互联网思维为荣。企业家群体中也形成了一种特别的现象，似乎言必称互联网思维，否则就要被这个时代抛弃了。
当我们静下心来仔细思考什么是互联网思维的时候，有一些根本的问题需要我们去思考，尤其是在组织和企业文化层面上。简单地讨论向互联网模式转型，或者讨论互联网思维并不难，难的是我们的企业文化、组织方式、经营理念，真的准备好了吗？
前不久，我受邀为一家大型企业做一次工作坊式的研讨会，他们希望我帮助他们梳理当前战略和运营模式，并为下一步向互联网商业模式的转型打下基础。
该企业的人员构成非常多元化。有为该企业终身服务的老员工，也有从跨国企业引进的诸多高管。在一次预备会上我发现，人员的工作背景虽然很丰富，但是对讨论议题的参与程度差别非常大，而且对一些关键问题的看法，很难达成一致。
鉴于这家企业的董事长希望将企业带向互联网的未来，我建议此次研讨会用一种群策群力的讨论方式来实现。所谓群策群力的方式，就是在决策过程中，让多层次、多部门的相关人员参与到决策过程中来，包括议题的设定、

决策依据、具体分析和讨论，以及最终执行方案和资源分配等。这种群策群力的方式在成熟的跨国企业里尚不是特别普遍，更不要说在以自上而下集权管理著称的中国企业了，但我决心一试。显然，董事长对我提的建议没有准备好，他担心此方式能否奏效，我说：“其实，贵企业的运营模式到底能做成什么样子，我心里也没有答案，但是我相信你的高管团队，他们应该有答案。”董事长犹疑地望着我，但是既然我已经下定决心，他也只好看着我会怎么做。
这是一个为期一天的研讨会，开始的半天，我们聚焦在对过去形成的战略的澄清和确认。我发现，对于这个问题，大家的共识远未形成。我心中隐隐担忧：这种情况下，运营模式设计得再好，又如何能够达成战略目标呢？
人人都能贡献观点，并对观点负责
在中国的很多企业中，这种现象非常普遍，领导者用自己的睿智设计了一个非常好的战略，也用他们一贯擅长的方式，自上而下地让管理团队和基层员工学习和了解这种战略。但是企业内部缺乏必要的沟通和交流机制。
在那天的研讨会上，我们干脆利用这个机会，让大家对既有战略进行了重新讨论，一些激烈的观点开始出现，但我们没有加以干预，当大家的意见充分表达之后，我们适时地收了口，并且跨入对运营体系构建的讨论之中。
这是一个更加艰巨的议题。气氛似乎有些冷。所幸，我们预料到此类情况的出现，并且做了充分的准备，设计了让团队能够共同参与的流程和方法。当我们进行到对行动方案的设计和讨论环节的时候，整个场面已经“沸腾”了。这些曾经在前半场极其“冷静”的高管们，已经完全沉浸在了对未来运营体系和行动方案设计的热情当中。
在最后一个小时里，几个小组互相PK，拿出了非常丰富的方案。在最后的反思环节，他们讲出了自己的肺腑之言。他们看到了集体决策的力量，

互联网时代的企业创新

也惊诧于自身能够产生这么多的丰富成果，其中一位高管说，他真正理解了“过去是让我干，而今天是我想干”。
董事长在做最后总结发言的时候，感慨地说，他体会到了什么是互联网思维，他说：“所谓互联网思维，我认为就是每个人都能够贡献观点，并且为自己贡献的观点负责任，并采取行动。今天我们产生了这么多好的成果，这些成果都是由大家的智慧凝聚的，而且你们也愿意为这些成果的执行付出努力，这就是我认为的互联网思维。”
他山之石：来自GE的变革之旅
上面是一个非常典型的参与式群策群力研讨会的场景。参与式的决策和参与式的投入，这和传统决策过程有很大的不同，GE公司可谓典范。
具有传奇色彩的杰克·韦尔奇在20世纪80年代开启GE公司变革之旅时，他希望通过员工参与改造这家企业的官僚文化。当年像GE这样庞大的跨国企业，传统金字塔式的层级管理根深蒂固。在这种管理体制下形成的复杂的流程、僵化的职能，是每一个有志于改造企业、让它焕发创新活力的企业家们所必须面对和克服的。
杰克·韦尔奇发动了一场群策群力的、自下而上的参与式的管理变革。这种管理变革的核心，是将决策权利赋予那些在一线真正了解业务状况的管理者和员工。所谓“赋权”，不仅仅是让员工说话，而是要让有知情权的人参与到决策中间，让一线的智慧真正地放出光芒，从而使决策能够得到执行。更重要的是，要让一线人员对决策有拥有感，从而自愿去执行决策。
这场群策群力的变革之旅，为GE公司带来了丰厚的回报。多达10万场的群策群力的工作会议，不仅为现实中的业务问题带来了来自一线和基层的充满智慧的解决方案，更重要的是，它彻底改变了这家企业的文化。GE

公司的整个组织焕发了活力。
时至今日，GE公司依旧保持着自己独特的企业文化，那就是员工在业务中间的参与感和主人翁意识，以及对决策的拥有感。GE公司后来所推行的一系列相关的企业变革，包括组织扁平化、无边界化，都和这种群策群力的参与式的文化基础有着密不可分的关系。
GE公司有一个有趣的现象：在很多业务会议中，非常高级别的执行官和初级的员工坐在一起共同讨论业务。大家相信来自一线的基层员工最了解该如何解决问题，一线的员工也敢于直接表达自己的观点，并且以能够参与表达、参与决策为荣。
GE公司正在开启新的企业管理变革之旅，从2013年年底开始，GE公司推动一项重大的企业管理变革，那就是将这家传统的制造型企业的运作方式，变得越来越像创新型的互联网和软件公司，通过不断的迭代式产品开发，以及快速的业务响应能力，来适应这个快速变化的时代。
如何形成参与式决策？
互联网思维很大程度上就是这种参与式的思维，互联网本身所具有的开放性、参与性、平民化色彩，以及在决策中间的去中心化，使得任何一个希望能够进行互联网思维改造的企业都必须首先在企业文化和组织方式方面发生彻底的转变。同时，这种转变本身对很多传统企业来讲，将非常痛苦。因为成功且具有一定规模的传统企业，已经形成了一种自上而下的层级式决策和执行的牢不可破的管理思维。如何突破这种思维，用参与式的管理激发团队的智慧，是摆在每一个管理者面前的巨大挑战。
要有效地实现组织文化和管理方式的转变，我认为有三个重要的实施步骤。

互联网时代的企业创新

第一步：觉察
让组织和团队建立对自身行为模式的清晰的觉察能力。所谓觉察，就是对目前的管理现状有一个清醒的认知和反思。
传统企业的管理，尤其是在制造业时代所衍生的企业管理方式，是一种单边控制的管理方式，一切指令服从于上级，被管理者只有服从的义务，很少有参与决策和发表不同意见的权利和机会。随着工业时代进入中后期，以及知识阶层的兴起，特别是互联网时代的到来，单边控制的模式已然过时，应运而生的是学习型组织，也称双边学习。组织内需要更多的沟通、共同愿景的达成，以及对实现共同愿景的承诺。在这个过程里，任何一个决策的发出、管理的改进，都由管理者和被管理者共同合作完成，简单的单边指令已经很难奏效。
在我开篇介绍的那家服务型企业的案例中，在召开研讨会之前，他们使用的是传统的单边控制方式。管理者所形成的管理思维，以及被管理者所接受的管理方式，都默认这种方式是对的。即便这种方式的效率非常低下，大家也很少挑战这种管理和决策方式本身。
在我们所组织的那天研讨会的最后阶段，当所有人对一天的学习和研讨成果进行反思时，实际上就是组织建立新的觉察的时候。他们觉察到原有管理方式的弊端，以及这种新的参与式决策和行动方式的优点。
在组织变革中，杰出的领导者要给予团队这样的机会，对组织的思维和运作方式产生新的觉察。没有这样的觉察，团队和组织就无法产生改变自身的动力和愿望，没有这样的动力和愿望，变革的张力也就无从而来。
第二步：接受
当我们觉察了组织的现状之后，组织要对团队内部成员现状和彼此的模

式建立接受的机制。所谓接受，其根本是彼此的信任，而信任本身，需要通过团队成员间的对话、理解和沟通来完成。我们很难想象一个彼此充满了怀疑、猜忌，没有基本互信、没有对话机制的组织和团队，能是一个彼此紧密合作、对未来的发展愿景形成共识的团队。因此，当组织有了对现状的觉察之后，接受现状，接受彼此，且为此进行必要的沟通、对话，甚至冲突，都是必要的。
第三步：行动
在初步达成共识之后，团队才有可能为了一个共同承诺的目标真心地采取积极的态度，并且形成行动方案。行动方案形成之后，大家才会真正地产生拥有感和愿意执行的愿望，并在后面的工作中推行下去。
我深深地体会到，觉察和接受的过程，往往会占据团队讨论的绝大多数时间。当底子打好之后，形成共同的承诺，以及共同认可的行动方案，反倒非常快。
传统型的企业领导，往往希望一开始就跳进行动方案中去，以行动为导向，要求组织尽快地达成成果。但是他们恰恰忘记了，组织成员没有对现状的认知，没有彼此的互信，要达成成果，看似容易，实则在制订计划之后，在执行阶段却是难上加难。
将参与式决策延伸到组织外部
参与式决策的关键步骤，觉察、接受和行动，不仅在组织内部有用，在组织和组织之间，也就是组织外部的共同协同中，也会产生巨大作用。今天的移动互联网时代已经将组织创新和运作的边界放到了组织之外。海尔集团

互联网时代的企业创新

希望将组织的创新和运营与市场和客户的需要紧紧贴合在一起，就是一个很好的例子。
2013年7月，我在参加海尔平台模式的论坛中听到，他们希望将员工分成两类，一类为在线员工，另一类为在册员工。所谓在册员工，就是组织内部的员工，所谓在线员工，就是能够和这个组织的运营发生密切关联的非在册员工。我当时开玩笑地问海尔的领导，我可不可以成为他们的在线员工，他们说当然可以，只要能够和海尔的价值创造过程发生关联，能和海尔集团一起为客户创造价值，就可以成为海尔的在线员工。
如果说海尔的实践代表了中国制造业自强不息、希望找出创新之路的探索的话，那么小米公司的实践应该更具有开创性的互联网企业的色彩，小米公司希望能够将自己塑造成整合价值链的公司，在未来3年里打造成为一个过千亿元规模的公司。这样一家互联网公司并不拥有产品生产的能力，它所拥有的是品牌、产品设计和营销能力。而让小米公司获得巨大成功和业界口碑的小米手机，正是这一方式的产物。粉丝经济、饥饿营销的背后，实际上是小米与客户之间的紧密互动。
如何建立更加广阔的客户参与式的营销、生产、设计、研发，其实也是摆在小米手机之后的多种产品研发过程里的一个巨大挑战。但是比起很多传统型的制造型企业，小米公司已经是开放、创新型的企业，如果讲中国制造型企业的未来属于什么样的公司，我更愿意投小米一票。
参与式管理，团队智慧，群体决策，不仅在组织内部，更应该在组织外部。让我们拭目以待。
（许正：直方大管理创新研究中心创始人， GE中国有限公司原副总裁）

第二章
战略创新
中国的传统企业要想迈向“互联网 ”的新大陆，需要从根本上反思和改变公司的文化、管理方式和商业模式，并形成“主动试错”的新法则。“主动试错”将会带来企业战略、商业模式、产品、管理、营销等领域的创新。
要成为互联网时代的赢家，就要懂得这个时代市场结构与产业组织变革的方向，并建立相应的突破性战略思维。这些战略思维包括：（1）核心能力：从核心竞争力到适应力；（2）战略决策：从最优决策到满意决策；（3）运营模式：从价值链到价值网络；（4）创新方式：从独立自主到群体创造；（5）资本的力量：从专属资本到关系资本；（6）竞争的性质：从竞争到合作竞争。
“重生战略”不仅可以帮助企业成功转型，更是企业应该导入的原则、信念和价值观。它主要由4项子战略组成：（1）价值重塑战略：通过商业模式的重塑，实现商业价值观的改变；（2）深度支持战略：通过对用户心理与行为的深度支持，改变经营重心；（3）生态基石战略：成为生态体系的基石，

改变资源整合的视角与方式；（4）组织解放战略：通过组织与文化的变革，支撑企业战略转型。
企业间关系网络成为企业持续竞争优势的根源。企业需要充分思考：（1）它如何有助于企业实施价值创造战略？（2）它是资源稀缺吗？（3）在多大程度上能够被模仿或者复制？（4）在多大程度上是能够被替代的？

主动试错：“互联网 ”时代企业创新的法则
1980年的小试验场
中国在改革开放初期，无论是农村土地承包制还是城市经济特区建设改革，都是通过先试验、再总结推广的方式来实现的；试验也是在相对不起眼的地方如安徽小岗村和深圳开始的，这就是“摸着石头过河”策略。“摸着石头过河”实际上是一种主动试错的过程，既可以少走弯路，也可以避免错失发展良机。这种策略最终彻底改变了中国的经济结构和整个管理体制，最终实现了中国经济的快速腾飞和中华民族的伟大复兴。
邓小平的改革经验可以应用到公司创业与转型中吗？实验的方法也可以在企业中活学活用吗？哈佛商学院教授Thomke回答：在创新中，实验是一种主动试错的方法，是将猪递送到风口的重要途径。主动试错的学习对于产品创新、商业模式创新等都具备重大的价值。在中国许多传统企业向“互联网 ”转型升级的过程中，主动试错将是最少震荡、最低风险的路径。
错误是许多企业与个人力求避免的。常规的做法是当失败和错误发生之后，对其进行反思，找出错误的根源，进而避免同类错误再度发生。无疑，这是一种对待错误的积极态度。然而，就其实质而言，这是一种被动性地对待错误的做法，因为无论如何，错误都已成为既定事实，一些大的错误可能

互联网时代的企业创新

会给企业带来致命性的灾难，悔之已晚。因此，仅仅改错是不够的，而要主动试错。
主动试错就像改革开放初期设立几个小的经济特区，用来发现和验证改革的政策和路径。主动试错是企业在设定情境或局部真实环境下，对其新创产品、商业模式等进行前期测试，以发现可能存在的潜在错误并进行持续改进，从而降低企业运营风险的学习行为。通过试验，主动试错可以发现企业产品创新和经营活动中的潜在问题、发现客户的真实需求，具有主动性和前瞻性。被动错误学习与主动试错的区别如表1所示。
表1 被动错误学习与主动试错
项目
被动错误学习
主动试错
对错误的预期
尽量避免错误
错误不可避免
错误与绩效的关系
为了提高绩效，需要回避错误
为了提高绩效，需要识别错误
企业对错误的态度
排斥错误
容忍并鼓励发现错误
个体对错误的反映
自我保护，不公开错误
勇于试错，并将错误公开，让组织加速学习
从错误中学习的方法
事后总结
事前试验
从错误中学习的模式
单环学习
双环学习




如表1所示，被动错误学习尽管认识到错误能够给企业发展带来有价值的知识和信息，但在企业运行过程中，依然认为应该尽量避免错误的发生，这种对错误的预期来源于企业对绩效的认识——企业犯的错误越多、绩效越低。这种认识直接导致企业排斥错误的态度。在这种排斥错误的企业文化下，员工往往会采取自我保护措施，比如，员工会努力遵循企业的流程和惯例按部就班地工作，以避免犯错，这会导致员工的创新动力不足；同时，一旦员工在工作中出现了错误，他们会尽力掩盖，以免受到惩罚。
与被动错误学习不同，主动试错认为在复杂和变化的世界中，错误是不可避免的，对于企业来讲，核心问题是如何提前发现错误——在一个受控的范围内犯错误，其实增加了企业反脆弱的能力，企业在随后的发展中成功的

概率也就越高。在这种认识下，企业会宽容错误，鼓励发现错误。反映在员工层面上，员工会具有创新动力和意识，勇于积极试错，并能将试错的结果在组织中公开，从而帮助其他人避免重蹈覆辙。
双环学习与复盘
除了上述区别外，被动错误学习与主动试错的重要区别还体现在从错误中学习的方法和模式上。在学习方法上，被动错误学习主要采取事后分析与总结的方法，即错误发生了之后，企业组织相关人员对错误发生的原因进行分析和总结，找到问题症结之所在。而主动试错则是事先设定各种假设，在一个安全的环境与场景中，对这些假设进行测试，并通过各种条件的迭代，发现假设的因果关系与边界条件a，为后续的转型或者大规模投入奠定基础。
在学习模式上，被动错误学习是单环学习，主动试错则是双环学习，如图1所示。
错误被动错误学习（改进和适应）（创造与发展）主动试错决策和行为调整战略、结构决策规则心智模式检验分析与总结
图1 被动错误学习与主动试错的学习模式
a　孙黎，杨晓明。迭代创新[J]. 清华管理评论，2014,（6）:30-38.

互联网时代的企业创新

被动错误学习模式主要体现在图1中的上半部分——企业对已经发生的错误进行分析和总结，找到错误的原因之后对其决策和行为进行调整，这一学习模式能够使企业对其产品或商业模式进行改进，从而适应外部环境的变化。
主动试错不仅包括图1中上半部分，同时还包含下半部分。由于主动试错提前设计了试验情境、设置了试验条件，而且其目的就是识别出产品创新或商业模式中存在的错误，因此对错误根源的挖掘更为深刻——主动试错不仅能够找到错误产生的表面原因，而且能够更深入检验企业的心智模式、企业战略、结构和决策规则，从而升华这些决策规则，确定规则应用的边界条件，为战略、商业模式更大范围的调整建立决策基础（Chesbrough）。从这一意义上讲，在高不确定与复杂环境中，主动试错更能促进企业在深层次上进行突破和创造。
如何应用主动试错翻转产业链？
今天，中国的传统企业要想彻底迈向“互联网 ”的新大陆，需要从根本上反思和改变公司的文化、管理方式和商业模式，并形成主动试错的新法则，如表2所示。
表2 企业主动试错工具箱
工具箱
要点
鼓励试错、宽容失败的企业文化
z企业领导者改变对错误的认知模式 z消除员工对犯错的心理恐惧 z奖励发现重大潜在错误的员工

跨部门的主动试错组织结构
z多部门共同组成主动试错团队 z从多角度发现可能存在的错误 z从多角度提出解决错误的方案

快速试错，快速复盘，快速迭代
z试错之后对发现的错误信息进行快速反馈 z进行多轮主动试错迭代 z每一轮迭代不求完美，但求发现和解决问题






工具箱
要点
高度重视早期错误的发现和解决
z早期错误往往具有根本性 z解决早期错误的成本较低 z组成跨部门团队进行早期错误诊断

平等试错/平台试错
z多项目并行 z抢先测试最早的新产品或商业模式 z建立内部创业的风险投资机制

全新技术和传统技术相结合
z发现用户痛点 z发现蓝海 z考虑新技术与制度、文化、政府规则的兼容性 z找到新技术和传统制造能力匹配的平衡点





企业文化要融入鼓励试错、宽容失败的元素
尽管很多理论研究都呼吁企业要形成鼓励试错、宽容失败的企业文化，但在实践中并不容易。从企业领导者角度来看，要改变领导者的“主导逻辑”并不容易，比如对于很多领导者而言，他们更乐于听到成功的消息，失败和错误意味着企业绩效的下降，排斥失败往往是一种固有的认知模式。对于企业运行来讲，企业已经形成了成熟的运营模式、资源配置模式等，一旦失败和错误发生，往往需要改变既有惯例，这会招致来自企业惯性的阻力。要营造鼓励试错、宽容失败的文化，企业领导者需要改变认知——成功对企业来讲无疑重要，然而失败和错误往往能够带来更有价值的信息！企业领导者不仅要改变自身的认知，而且要鼓励员工主动试错，奖励发现重要潜在失败可能的员工，使员工勇于发现错误、敢于公布错误。
跨部门性、跨团队的协作
负责伊拉克反恐战争的麦克里斯特尔将军在退休后，最近出版《团队之队》（Team of Teams）一书，认为在当今世界，全球恐怖主义、流行病传染、供应链中断等突发危机正在改变传统的游戏规则，自上而下、命令和控制的
续表

互联网时代的企业创新

方法（例如军队中的层级结构）已经失效。只有建立一支能持续创造的多人团队，相互协作，才能快速试错、快速学习与适应。而“互联网 ”的高速网络和便利通信意味着可以分布式、分散化、实时协作，通过透明领导与信息共享，给每一位合作者赋能、并提供创造性的试错环境。可以邀请不同部门的专家参与到试错中来，可以从多方面和根本上找到可能存在的错误以及解决方案。
大胆假设，小心求证
与被动错误学习不同，主动试错具有计划性和前瞻性，需要对试错环境、条件，像科学实验一样周密设计，确定一些事前假设，比如新的技术或商业模式能够给客户带来什么价值，客户是否愿意支付等。主动试错首先是为了检验这些假设是否正确，如果不正确，那很可能就是错误的来源。再次，主动试错要控制好环境因素，减少错误的成本。例如小米利用米柚论坛把将要发布的手机放在论坛上，利用小米粉丝为手机挑错。这样的试错环境不仅不会影响全局，而且试错成本很低。
另外还要注意试错中的缘分，或者说是试错中可能的意外发现（seren-dipity），例如伦琴在实验真空管的高压放电，意外发现了X射线。许多实验在未知世界中会有意外的惊喜，如果企业高层一开始就对实验中出现的错误持排斥态度，只愿意听到成功的消息，那么在试错的过程中，员工可能会采取回避错误，自我保护的做法，对实验中的新发现可能视而不见。
快速试错，快速复盘，快速迭代
“互联网 ”时代的产业和技术环境，使快速试错、迭代成为可能。主动试验、快速试错之后，企业要进行快速的信息、知识反馈，找到那些可能导致新产品、商业模式失败的潜在错误，对原来产品设计、商业模式进行修正。

以此为基础，进入下一轮的迭代，在每一轮试错迭代中，企业不必追求完美，但求不断发现新的问题和错误，并迅速求解，以获取和积累新知识、新经验。多轮主动试错迭代的过程，同时也是企业产品和商业模式日趋完善和成熟的过程。
错误前载
企业初始的产品开发或商业模式设计往往是粗糙的，这时的产品设计或商业模式设计中往往隐藏着根本性的错误，比如产品设计理念不对路、商业模式整体架构存在缺陷等。企业在主动试错过程中，要高度重视在试错早期发现和解决错误，这个时候发现和解决错误往往付出的成本较低，一旦将这些根本性的错误带入后期的产品开发或商业模式设计中，可能会形成积重难返的局面，企业要解决这些问题，需要付出更大的成本。我们将试错提到产品研发早期的策略称为错误前载。另外一个值得注意的问题是，由于早期的产品开发或商业模式设计往往由单一部门提出，因此试错活动也往往在某个主导部门展开，这很难发现具有全局性的错误，因此，我们建议在主动试错的早期，即组织多部门、跨团队共同诊断。
平行试错
所谓平行试错，是指对某一项新产品或商业模式同时开展两组或多组试错。平行试错的优点是能够对不同的试错结果进行比较分析，发现哪些错误具有共同性、哪些错误具有差异性，从而加深对错误的理解。平行试错的弊端是会给企业带来更多的成本负担。如果一项新产品或商业模式投放市场的迫切程度很高，企业没有足够的时间通过一组试错来发现可能存在的潜在错误时，平行试错不失为一种提高试错效率的选择。

互联网时代的企业创新

平台试错
一个与平行试错类似的方法是建立一个试错的大平台，让各种创意在这个平台上滚动。例如通用电气在2013年建立一个FastWorks的平台，目前有3500员工测试500多个新项目（需要90天内完成），500多个导师帮助建立“增长板块”；可口可乐建立”试错大会”，有1000多员工在其中测试各种样品（prototype）；万事通卡则建立创业加速器，开放自身的交易大数据，鼓励外部的创业者。同样京东举办智能硬件挑战赛、对智能家电众筹；而BAT则均在硅谷设立风险投资的试错平台，对硅谷50家新创业公司投资了近23亿美元，以提前为国内的“互联网 ”卡位。例如百度在Uber标价410亿美元的时候仍然投资2亿美元，就是为如何应用地图数据，通过Uber的试错，更好地转型“互联网 ”。
集成试错
诊断错误并非主动试错的最终目标，解决错误才是主动试错的目标所在。如何解决错误，我们的建议是要把传统技术和全新技术结合起来。哈佛大学管理学教授斯蒂芬·托姆科研究发现，一项全新的技术往往只能实现传统技术绩效的70％～80%，当然，这并非是否定全新技术的价值，而是说从商业盈利的角度来看，过分迷恋全新技术并不一定能够带来最佳的绩效。因此，企业在解决产品开发或商业模式开发的时候，更要从客户环境、法规制度、社会文化等更广的范围试错，把握好全新技术和传统技术之间的平衡点。
哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦克格拉斯（McGrath）在对商业模式进行研究时，提出一种新的商业模式的出现是基于发现驱动的，而不是事先经过计划的。在她看来，如果某个企业的商业模式能够通过计划形成，那么其他企业也同样可以做到，很难做到创新，故此，她认为企业需要通过试验来发现新的商业模式。

实际上，这一思想可以追溯至管理学大师明茨伯格关于战略形成的思想那里，明茨伯格认为，战略既可以预先制定，也可以自然形成，行动推动思考，战略可以在行动中自然生成。究竟一种商业模式是事先计划的，还是基于发现驱动的，一项战略是计划形成的，还是自然生成的，在我们看来，采取绝对的二分法很难做出有力的解释。中国阴阳哲学为解释这个问题提供了很好的视角，在阴阳观看来，阴阳一体两面，彼此互藏，相感替换，不可执一而定，二者相互作用，随时而迁。按照阴阳观，一项商业模式或战略既有计划的成分，也有行动的成分，二者同时并存。关键问题是二者如何才能相互作用，适时转化。
我们认为，主动试错为二者的转化提供了有效的途径——一个具有一定计划性的商业模式，通过迭代性的主动试错，不断发现错误、修正错误，能够对原有的计划进行修正与完善。同样，一项主动试错活动，总是在一定的预期、假设之下开展的，否则将会漫无目的。从这一意义上讲，主动试错能够在企业产品和商业模式创新乃至企业战略形成的过程中，嫁接其计划与行动的桥梁，消解二者的张力。
（孙黎：堪萨斯城密苏里大学全球创新与创业系；邹波：哈尔滨工业
大学管理科学与工程系副教授，堪萨斯城密苏里大学访问学者；
李平：哥本哈根商学院教授）

互联网时代的企业创新

突破性战略思维：适应产业组织的变革
我们正在进入网络经济时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。要成为这个时代的赢家，就要懂得这个时代市场结构与产业组织变革的方向，并建立相应的突破性战略思维。
以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到各个行业和社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、交换、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类经济和社会组织方式的变革。
网络经济，就是在这一轮技术革命背景下产生的一种新的经济形态。网络经济以互联、协作为基础，主张开放、共享、互利、对等、协作，改变了以往工业经济的资源配置方式、生产组织方式和价值创造方式。20多年来，网络经济的本质和内涵在商业实践中不断清晰与丰富，网络经济理论历经生成、演化、扩散，成为商业规则重构、企业运营方式和组织变革的基石。
如图1所示，我们需要对网络经济产业组织的变革建立深刻的认知和理解，并在这个基础上建立突破性的战略思维，这样才能赢得未来的竞争。

互联网时代的企业创新

数额巨大、流动性极大的资本和信用膨胀已经导致全世界范围的过度投资，以及众多行业的产能过剩。在这个产品丰饶的时代，买方市场几乎主导一切行业。过去买的永远没有卖的精，信息不对称的主动权在企业。互联网把信息不对称的主动权交给了用户，定价能力也从卖方市场转到买方市场。
在消费者主权时代，消费者日益从注重产品功能转向注重情感、文化、时尚和潮流，转向注重产品带来的体验和价值，从大众化的产品转向追求多样化、定制化和个性化的产品。真正的客户需求潜藏在人性以及一系列其他因素的相互关联之中。
资源配置的全球化加速
互联网的普及加速了经济全球化。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，业已成为世界经济发展的事实。经济全球化使世界经济日益成为紧密联系的一个整体，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务等形成全球范围的相互依存、相互联系，主要表现为贸易自由化、生产国际化、金融全球化和科技全球化。
托马斯·弗里德曼有句名言：“世界是平的。”特别是20世纪90年代以来，在互联网普及和社会生产力发展到更高水平的推动下，经济活动的各个环节 （生产、分配、交换、消费）和各种资本形态（货币资本、生产资本、商品资本）的运动超出国界，在全球范围内进行资源配置和流动。尽管各种贸易和非贸易壁垒还会存在，但全球化的路定会一直曲折地向前延伸。
价值网络机制的形成
1776年亚当·斯密在《国富论》中提出，个人和组织在经济生活中只考虑自己的利益，受“看不见的手”的驱使，即通过分工和市场的作用，可以达到国家富裕的目的。后来“看不见的手”便成为自由竞争和市场机制的

代名词。市场就像一只“看不见的手”，在价格机制、供求机制和竞争机制的相互作用下，引导资源向最有效率的方面配置，分配商品和劳务，也引导企业的决策。
在200年后的1977年，艾尔弗雷德·钱德勒提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的观点。随着经济活动规模的扩大，企业在管理上的协调比市场的协调带来更强的生产力、较低的成本和较高的利润时，即更有效率和更有利可图时，企业机制就接管了市场机制，承担起生产和分配、分派资金和人员的功能。
企业和市场是两种不同但又可以相互替代的制度，企业的存在将许多原属于市场的交易内部化。企业机制这只“看得见的手”，正是通过内部一体化运作机制降低交易成本，钱德勒称为“企业的管理革命”。一家企业会持续扩张到内部组织管理成本超过外部市场的交易成本。然而，随着企业规模的膨胀和交易内部化的扩大，各种生产要素的调配也更加复杂，企业的管理越来越复杂，管理成本大幅度增加，资源的使用效率逐渐降低，出现了大企业病。
有没有一种新的机制，既能利用市场机制和企业机制的长处，又能消除市场机制和企业机制的短处？
互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动中，显著降低了企业的管理成本。于是在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作的方式，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。
价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交

互联网时代的企业创新

付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。
价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新机制，不仅降低了交易成本和管理成本，更重要的是，发挥了规模经济、范围经济和网络外部性经济，创造了更大的价值空间，在实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。
以上这些因素交织在一起，相互作用，不仅增强了商业环境的不确定性、未来的不可预测性、商业系统的复杂性，更导致了破坏性的、大规模的商业力量的转移。全球商业已经进入新的结构性变化的时期，企业创造价值的方式和逻辑发生了根本性的变化，过去熟知的经营方式和熟悉的管理方式已经不再灵验。
应对产业组织变革的突破性战略思维
核心能力：从核心竞争力到适应力
加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为，核心竞争力是一种难以模仿的、不可替代的、独特的且有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业竞争优势的“根基”在于核心竞争力。核心竞争力一时间成为继竞争战略之后又一个时髦话题，但是其模糊空洞的定义、宽泛的外延，使之成为任何东西都可以往里装的箩筐。
很多情况下，在一项事业成功之前，企业并不能事先明确地知道自己的核心竞争力是否与这项事业匹配，甚至不知道自己的核心竞争力是什么。所

谓的核心竞争力，大多是经过不断探索、反复试错，在商业实践中涌现并不断地累积增厚的。
网络经济下，推动公司可持续发展，首要的是高度的适应性，而非核心竞争力。如今市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快，“一招鲜”最多可以获得短暂的优势，随时面临被颠覆的危险。此外，忽略了新的市场环境和需求，企业则面临着故步自封的危险。过分注重核心竞争力，不仅使核心僵化，还会因为路径依赖而被“套牢”。
达尔文在《物种起源》一书中指出：“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种。” 环境是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，生存是企业面临的头等大事。某种意义上，生存和发展是同一回事。张瑞敏认为，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。但是任何人、任何企业都不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，而不是神。
要么适应，要么被淘汰。适应性要求企业组织富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。组织的适应性包括战略适应性和结构适应性。动态环境下，对公司的经营策略及时作出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的经营原则之一。应该把公司看成有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。企业战略与结构因时而变、因势而变，就是企业的适应力。
战略决策：从最优决策到满意决策
工业经济时代，战略规划的边界条件和初始条件基本可控，企业间的竞