如何让员工从认同到忠诚

　　第1章 卓越源自员工的“认同”
　　 1.1 文化管理的目的是培养忠诚
　　 1.1.1 员工忠诚是企业最宝贵的财富
　　 1.2.2 日本企业文化的成功在于塑造了“忠诚”
　　 1.1.3 忠诚，从认同开始
　　 1.2 企业生存的三个哲学命题
　　 1.2.1 你为谁而活
　　 1.2.2 企业生存的三个哲学命题
　　 1.2.3 价值观导向
　　 1.3 没有认同，就没有团队
　　 1.3.1 猛虎怕群狼
　　 1.3.2 道不同，不相与谍
　　 1.3.3 拉绳实验与官渡之战
　　 1.4 认同员工，才会有士气
　　 1.4.1 精神的力量
　　 1.4.2 把员工当作绅士淑女
　　 1.4.3 制度不能解决的问题
　　第2章 价值观认同的困难
　　 2.1 被“扭曲”的文化
　　 2.1.1 “两张皮”现象
　　 2.1.2 沃尔玛与诺时奇
　　 2.1.3 症结在哪里
　　 2.2 解密“认同感”的核心基因
　　 2.2.1 企业精神说
　　 2.2.2 核心价值观说
　　 2.2.3 从概念关系找到认同感的核心基因
　　 2.3 价值观认同的困难
　　 2.3.1 价值观的个性色彩
　　 2.3.2 价值观不是唯一的
　　 2.3.3 当鱼与熊掌不可兼得
　　 2.4 如何让员工快速认同
　　 2.4.1 不要把文化理念弄得很复杂
　　 2.4.2 确保企业文化与管理制度的一致性
　　 2.4.3 迪士尼的角色意识
　　 2.4.4 文化高压线
　　第3章 “认同”的前提是“相信”
　　 3.1 拒绝“画饼式”愚民政策
　　 3.1.1 红军布告
　　 3.1.2 南街村现象与公平理论
　　 3.1.3 给员工找个“自私的”理由去奉献
　　 3.2 坚持核心价值观
　　 3.2.1 没有最好的，只有合适的
　　 3.2.2 企业文化的变与不变
　　 3.2.3 坚持就能成功
　　 3.3 要“灌输”，更要让员工“相信”
　　 3.3.1 让员工看得见、听得见
　　 3.3.2 让员工学习和感受
　　 3.3.3 让员工相信和重视
　　 3.4 认同感需要怎样的“土地改革”
　　 3.4.1 将员工培训视为一种投资
　　 3.4.2 帮助员工拓展职业
　　 3.4.3 规划员工的未来
　　第4章 用价值观管理促进“认同”
　　 4.1 培养员工的职业素养
　　 4.1.1 帮助员工丢掉打工的心态
　　 4.1.2 责任与细节
　　 4.1.3 积极主动
　　 4.2 “海尔式”文化舆论
　　 4.2.1 海尔文化的“核心武器”
　　 4.2.2 批评要有一个“角度”
　　 4.2.3 要批评，还要舆论
　　 4.3 用强势文化改造弱势文化
　　 4.3.1 谁不正常
　　 4.3.2 孙叔通与卫绾
　　 4.3.3 宗教信仰
　　 4.4 用价值观管理促进“认同”
　　 4.4.1 将价值观管理纳入到公司的用人机制
　　 4.4.2 从价值观认同的角度看魏延的悲剧命运
　　 4.4.3 价值观管理的内容及目标转化
　　第5章“认同”才会“跟随”
　　 5.1 情感的认同需要以人为本的文化土壤
　　 5.1.1 建立有监控机制的信任文化
　　 5.1.2 由衷地认可和赞美员工
　　 5.1.3 关心员工并关爱他们的家属
　　 5.1.4 管理就是沟通
　　 5.2 软性文化与硬性制度的调和
　　 5.2.1 制度不科学、不严肃是执行力差的根本原因
　　 5.2.2 不审时度势则宽严皆误
　　 5.2.3 领导做白脸，干部做黑脸
　　 5.3 变革必须得到员工的“认同”
　　 5.3.1 惠普之道与卡莉变革之痛
　　 5.3.2 海尔并购，文化先行
　　 5.3.3 变革为什么失败
　　 5.4 领导魅力催化“忠诚”
　　 5.4.1 大度：宰相肚里能撑船
　　 5.4.2 尚德：大胜靠德，小胜靠智
　　 5.4.3 担当：孝庄太后的领导艺术
　　 5.4.4 有效管理自己的情绪