混沌与秩序2：变革时代管理新思维

*篇 转型与突破 5

一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功 5

（一）价值观始终如一，战略上心无旁骛 6

（二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制 8

（三）持续投入研发，提高自主创新能力 9

（四）高度信息化、互联网化的运营管理系统 9

（五）企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队 10

二、2017，中国企业战略转型新路径 11

（一）增长纠结的时代：钱难赚，概念满天飞 12

（二）战略转型的创新路径 13

三、突破成长困境：领导、机制和管理的平衡 24

（一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效 24

（二）突破之道：领导、机制、管理的三位一体系统 27

（三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制 41

四、互联网时代，营销的“变与不变” 48

（一）互联网空间改变了什么？ 48

（二）营销如何拥抱“互联网 ”热潮 51

（三）未来四种营销模式将崛起 52

第二篇 变革中的企业组织 56

一、重构战略、组织与人的新思维 56

（一）重构战略和治理新思维 57

（二）重构组织新思维 61

（三）互联网是人的革命 62

二、时代呼唤平台化组织 64

（一）为什么要推进平台化组织变革 64

（二）平台化组织的三个基本内涵 66

（三）企业组织变革过程中的难题 68

（四）实现平台化组织的基本路径 69

三、互联网时代的组织与人力资源趋势 73

（一）传统组织的发展逻辑 73

（二）互联网对传统产业与组织的冲击 79

（三）互联网时代的组织与人力资源变革 82

四、不确定的外部环境 不变的组织伦理 84

五、激活组织，坚持做好三件事 86

（一）让竞争流动成为企业动力源 86

（二）干部的表率胜过一切管理 87

（三）一切为了前线的胜利 88

第三篇 组织中的人 90

一、迎接人力资本价值管理时代 90

（一）人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣 91

（二）让每一个员工成为价值创造者，是人力资源管理的核心目标 93

（三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系 94

（四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制 95

（五）建立科学的价值测算体系，让每个人的价值创造变得可衡量 96

（六）不断提升员工的价值体验，定制个性化人力资源服务和产品 96

（七）人力资本价值管理时代更需要全面认可激励，并且及时进行兑现 97

（八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用 97

二、人是主角：组织将围绕人来创造价值 98

（一）“人是目的”论重塑了人在组织中的定位 99

（二）组织将围绕人来定义能力、创造价值 100

（三）未来将通过价值观来整合人、组织人 102

（四）管理新命题：如何提高组织的自适应性 104

三、企业关键人才生命周期管理 105

（一）关键人才界定与盘点 106

（二）关键人才胜任力标准构建 107

（三）基于CIP模型的人才选拔与招募 108

（四）明确人才业绩标准 109

（五）构建全面激励体系 109

（六）人才能力培养 110

（七）人才职业发展 111

（八）人才日常动态管理 111

四、用企业家智慧“海纳”经理人 112

（一）一个优秀的中国企业家是什么样 112

（二）一个优秀的职业经理人是什么样的 114

（三）用企业家精神选任职业经理人 115

五、权利是争取来的，而不是老板赋予的 116

（一）先责任，后权力 117

（二）权力该如何争取？ 118

五、海尔实践：从组织激励到自我激励 120

（一）海尔“三环四阶”对赌激励系统 121

（二）海尔对赌激励流程 124

（三）海尔对赌激励系统的四个机制 129

第四篇 互联网时代如何重塑文化价值观 131

一、这个时代需要什么样的企业价值观 131

（一）诚信透明的价值观 132

（二）平等分享 133

（三）开放合作 133

（四）尊重包容 134

（五）契约和自律意识 134

二、*好的文化是响应人性 135

（一）文化是对人性的响应 135

（二）经济形态变化对文化提出挑战 135

（三）企业文化的本质是为企业服务 138

（四）尊重个体是文化契约的根本 140

三、企业文化建设的新特征和新方向 142

四、转型期企业文化建设的三个核心命题 146

五、企业文化的使命永远不会变 151

第五篇 构建企业新竞争力：软实力 154

一、以文化建设构建HR体系 154

（一）文化建设的理想尚未照进现实 155

（二）文化建设不能遵循统一标准 156

（三）文化建设实施“人以群分” 158

二、如何创新人力资源管理机制 164

（一）问题诊断模型：找出病因 164

（二）四大机制形成合力：激活人力资源管理系统 166

（三）资本化：人力资源系统的价值体现 166

（四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长 168

（五）平衡记分卡与六角色论：评价人力资源管理绩效 169

三、不确定下的策略管理与计划预算 170

（一）应对外部不确定的三种做法 171

（二）策略导向的四种计划预算方式 173

（三）不确定性中如何进行策略管理 176

四、构建新竞争力：生态战略圈 180

（一）生态系统和生态战略 180

（二）生态战略和平台战略的区别 182

启示：构建生态系统或进入生态系统 186

讨论一：演进中的组织与人：在不变中应变 186

一、圆桌论坛： 187

（一）为什么要探讨“组织与人的关系” 187

二、主题发言 191

施炜：理清组织变革的基本逻辑 191

张文锋：组织变或不变的九个关键问题 195

彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向 200

全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系 206

李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系 211

云鹏：组织管控VS自主管理 213

饶 征：互联网工作生态圈创新管理方式 220

讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势 226

一、主题发言 226

张小峰：关于自组织的几点疑问 226

苗兆光：自组织与传统组织的三个区别 229

孙波：自组织是实现组织一体化的新方式 231

施炜：自组织化，企业在不确定时代的必由之路 235

彭剑锋：自组织管理的核心要素 240

二、圆桌讨论 245

（一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题 245

（二）自组织的效率和活力来自哪里 249

讨论三：走出绩效管理迷途 254

一、圆桌讨论 255

（一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化” 255

（二）依据组织形态自定义绩效管理 260

（三）从绩效管理的三种现象说起 263

（四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化 269

二、主题发言 273

彭剑锋：正本清源，走出管理的四大误区 273

讨论四：参与和分享时代的新合伙制 283

一、主题发言 284

夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略 对的人 284

宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征 288

陈明：合伙制重在解决“合心”问题 290

彭剑锋：“合伙制”将是一种生态 292

苗兆光：“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一 300

周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系 304

郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队 311

二、圆桌讨论：劣后受益才是真的合伙人 317

（一）合伙人的四个层次 317

（二）没有企业家精神就没有合伙制 318

（三）职业经理人与合伙人的区别 319

附：企业实践中的四类事业合伙人 320

讨论五：国企人力资源管理 321

一、圆桌讨论： 322

（一）人力资源机制体制创新的障碍与突破 322

（二）在创新要求下回归人力资源基本逻辑 327

二、主题发言 330

彭剑锋：在全面深化改革背景下思考国企人力资源创新 330

彭剑锋

2015年，在经济增速下滑、通胀压力和通缩风险并存的大背景之下，中国企业尤其是民营企业的确是经历了不容易的一年。

在以往的经济周期性衰退期间，所谓“寒冬”，企业只需要把“棉袄”——现金流准备好，躲在山洞里熬过冬天就好。企业只要熬过去，就有未来。但这次不同，由于周期性衰退和结构化调整期的对撞影响，这个“冬天”可能会很长，“气温”可能会异常得低，只靠消耗已有能量、被动地熬过这个冬天显然行不通了。企业需要回到成功的本质要素上去思考如何主动应对寒冬，主动寻找结构化调整过程中新的机遇。

某种程度上来说，做企业，永远没有*好的时代，也没有*糟的时代。任何阶段都有好企业，也有坏企业。在相对比较糟糕的阶段，对有些企业来说却是*好的时候，比如华为和温氏。

华为2015年全年增长35.3%，营收达到3900亿元。虽然温氏2015的年报还没出来，但据笔者了解，营收应该能达到480亿元，全年增长35%以上。但是，温氏净利润增长了110%~135%，保守估计为65亿元，甚至达到80亿元。（注：本文为作者在2015年年底的公司年会上的讲话，因此所举数据均为2015年的数据）

在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长并获得惊人的利润？

仔细研究这两个企业发现，他们成功的关键因素至少在五个方面达到了一致。

首先，华为、温氏的成功在于持之以恒地坚守其所秉持的核心价值观，并在经营管理的过程中予以贯彻落实。

在经济结构调整时期，所谓的回归原点指的是回归核心价值观上，回归真正为客户创造价值上，从客户的原点去思考。在这一点，华为和温氏是高度一致的。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，并通过三大管理纲要——人力资源管理纲要、业务管理纲要及财经管理纲要践行这个理念。

温氏创始人温北英先生认为，要办好一个企业，必须注重人力资本，让大家一起分享，一起创造价值。所以，温氏创立伊始，他就提出了齐创共享的理念，并落实到温氏的管理模式、生产模式和分配机制中，真正做到了与合作伙伴、员工、客户之间实现齐创共享。

在温氏，贯彻其价值观*典型的案例就是温氏的分布式规模生产与自主经营体。

温氏56000个农场通过统一的研发、统一的服务标准，真正实现了规模化生产，并且每个农场都是独立核算的自主经营体。只要加入温氏的全程封闭式专属养殖生态系统，农场就必须接受温氏二级公司的管理，纳入一体化的管理体系中。农场只能为温氏养殖，不能混养其他东西。养殖户需要填写畜禽养殖证，只能使用温氏提供的专属饲料、育苗，并接受公司技术管理员定期的检查。通过这种方式，农场就变成了一个个标准化的生产车间。

这种自主经营体*的特点是一旦农场加入了经营体，温氏会确保其经济利益，不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。温氏在自主经营体中推行的核算体系可以把农户每一天所赚的钱核算到位，确保了农民的利益，然后通过各种价值的补贴和企业间的信誉担保，让农户能够共享公司的成效。无论企业亏损与否，农户都可以像工人那样领到工资。所以，有些铁杆拥趸追随了温氏30年。

在温氏的历史上，曾经发生过两次巨额亏损：一次是20世纪90年代为农户赔了2.56亿元；另一次是2013年左右为保证养鸡户不亏损，为他们赔了36亿元。

温氏采取的这些措施在养殖户树立了极好的信誉。在非典和禽流感期间，他们主动提出不要补助，和温氏共渡难关。然而，温氏仍然保证了养鸡户每只鸡1元钱的收益，即使公司遭受了重创。

而在利益分配环节， 温氏遵循农户-员工-股东的顺序，真正践行了客户价值*化。

其次，中国企业之所以失败就在于往往为了获取短期机会而牺牲的长期的战略，而华为和温氏在战略上都做到了心无旁骛。

笔者在访谈任正非的时候，他把华为比作阿甘，虽然貌似傻里傻气，但是专注执着，只要认准方向就不动摇，这也正是华为在战略上秉持的态度。

任正非提到，虽然华为在成长发展过程中曾面临过一些具有可能赚到几十亿元，甚至几百亿元利润的机会，但华为始终聚焦在通信领域。为了长期战略，华为放弃了很多短期的机会，没有做地产和其他投机生意，这就是华为成功的关键。

而位于广东偏僻地区的温氏，则始终坚持围绕养殖业形成价值链的战略——聚焦养殖业，坚持做中国规模效益*好、管理技术*的现代农牧企业，形成了以养鸡、养猪、养牛、养鸭为主，以农牧设备、食品加工、实业投资、港口物流为配套的八大产业体系。

企业在价值观和战略上聚焦，朝着目标解决动力机制，这就是所谓利益共享机制。华为和温氏都是以人力资本价值为核心，构建共创共享机制，真正形成利益共同体。

温氏很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否调动各方人员的积极性很重要。温氏通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工共创梦想的企业发展愿景。

在20世纪90年代，温氏就与华南农业大学合作，形成了产学研的模式，并将公司10%的模拟股份作为技术支持回报分享给华南农业大学。彼时，温氏除了对外合作，还以“高薪 股权”的方式引进大学生，并开启了全员持股的合伙制模式。

现在，温氏有6872名股东，而整个温氏家族仅占股权的16.7%。其中，董事长温鹏程持股比例仅为4.16%。

中国有很多国有企业尽管不断加大创新投入，但却没有创新的机制，而华为和温氏则兼而有之，这使得它们的产品拥有技术含量，提高了产品的议价能力，脱离了价格战的怪圈。

华为的原创自主创新能力使其手机通信设备拥有了自主知识产权，这来源于企业创新的机制和投入。而温氏虽是传统产业，但和华为一样，每年都从营收中拿出固定金额投入研发。从某种意义上来说，从事传统行业的温氏实际上已经可以归属到高科技公司的行列中来。

温氏有很多具备颠覆性价值的研发创新，大大降低了成本，影响了国内养殖行业。比如，温氏在配方上的创新，既保证了饲料安全性，又使其营养价值可以替代玉米，这项科研配方大幅降低了温氏饲料的采购成本。比如，温氏鸡种的更新换代使鸡的抗病性能增强，生长速度加快，降低了养鸡成本。

在机制上，温氏通过给技术部门授权研发自主权和建立科学基金解决创新的成本之忧，通过科研补贴鼓励参与创新，通过多项奖励激发员工的研发热情，才形成了温氏自主创新能力非常高的现状。

从内部所谓信息化、客户化、信息化的平台，到客户化的组成与流程及继承化的运营管理体制，在这三个标准上温氏和华为都做到了极致。

如果不是实地调研，很难想象与华为相比，温氏作为一个从事农业低端的企业，其信息化管理水平竟然毫不逊色。

早在2009年，温氏就提出了权力下放、数据上移的战略，所以很早就开发出了具有80多种功能的信息化平台，清晰记录了供应链每个环节的每个细节。

目前，作为一个传统企业，温氏在大数据互联网的运营上已经走在前面，构建了大数据的运营系统：*，温氏具备数据透明的精益管理系统；第二，温氏具备基于移动互联网的标准化养殖系统。

在温氏，通过大数据可以辅助决策、建立内部共享机制、进行内部风险管理、实现农场互联网。温氏的5.6万个分布式规模生产的农场全部实现可视化和物联网化，真正实现了农场物联网信息一体化的管控模式。

在总部或任何一个地方，通过手机或电脑，都能看到温氏合作的5万多个家庭农场的状况，包括他们每天所用的饲料、动物患病和用药情况，都有详细的大数据分析。通过手机端，可以实时监控如温度、喂食、通风等环节。

5万多个家庭农场全部实现了互联网化，这是温氏非常成功的地方。

由于成长背景不同，造成了企业家有很多差异。但华为和温氏这两个企业的第五个惊人相似之处却在于其领导人皆具备了创新意识、胸怀远见，并拥有稳定的高管团队。

任正非对行业发展方向的判断能力和格调自不必说，在做项目的过程中，笔者对温氏领导人的远见卓识及其高管的团队意识也深有体会。

通过自主开发的互联网金融软件，温氏与各大银行建立通道，使得养殖户及农户实现了线上的存取款。5万多个养殖户的钱所聚集的资金流是一笔巨大的款项，温氏在某种意义上就担当了银行、担保公司、保险公司的角色。所以，温氏已经超越了传统行业的藩篱，正在形成围绕养殖服务的生态体系。

另外，我们在给温氏做汇报的时候，不是给某个人，而是给其整个董事会进行汇报。温氏的每个人都能坦诚地发表意见，很多决策都是通过集体研究才*终确认。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，对于企业来说也是如此。企业能否顺利渡过结构化转型的阵痛，并在此过程中建立管理新秩序，还是要回归到企业成功的本源上，回归到核心价值、尊重知识和人力资本上，回归到加强原创性的知识创新和技术创新上，从而提高产品的影响力。

此外，数字化、集成化、卓越的运营平台，企业家的远见、胸怀、境界，以及稳定的高管团队，都有助于形成引领企业迈向未来的持续影响力，这就是我们所讲的华为和温氏的成功之道。