麦肯锡谈判——扭转危机的55个方法

前言 谈判能扭转危机吗 001
第一章　认清危机，才有扭转的可能性 001
○ 我们总是被看不到的危机伤害 002
○ 危机面面观：资产亏损危机 003
○ 危机面面观：人力资源危机 008
○ 危机面面观：企业形象危机 012
○ 危机面面观：发展瓶颈危机 015
○ 危机面面观：客户流失危机 018
○ 危机面面观：项目停滞危机 021
○ 真正的危机往往掩藏在表象之后 024
○ 危机，一种难能可贵的机遇 027
○ 关于危机的三段论、四段论 031
○ 谈判能为扭转危机做些什么 035
第二章　谈判前的数据收集是制胜法宝 039
1．真正的谈判开始于谈判之前 040
2．事实，你最好的咨询团队 044
3．在收集原始数据上花点时间 048
4．访谈，获得一手资料的必需途径 053
5．你需要的是金子，不是沙子 058
6．发掘对手需求的SCQA分析 061
第三章　未来图景其实已显露在谈判之前 067
7．头脑风暴，不是谁都能参加的 068
8．学会借鉴过来人的宝贵经验 072
9．未来的各种可能性都值得探讨 075
10．再坏的预期也应该理智接纳 078
11．最好的谈判结果是共赢 081
12．一切都应在计划之内 085
第四章　创造谈判机会，简单中暗藏玄机 089
13．不谋而合的谈判动机其实并不多 090
14．没人喜欢不速之客 093
15．人脉＝机会＝胜算 096
16．电话交流时的诚意和气势 099
17．麦肯锡的写作方法，让邮件有了灵魂 102
18．要想被重视，必要时就该登门拜访 105
19．直接联系重量级人物 109
第五章　花点心思营造有利的谈判环境 113
20．时间环境：坚持让谈判契合时宜 114
21．地点环境：让主客场作战皆有胜算 120
22．我方环境：带上最得力帮手出发 127
23．对方环境：在对方阵营中“安插”自己人 131
24．气氛环境：严肃和随和中的柔与刚 133
第六章　第一印象会让对方认定你是敌是友 137
25．了解对方交流风格的重要性 138
26．谈判前的寒暄之语大有学问 142
27．“电梯演讲”，小而有力的谈判 145
28．耐心倾听vs喋喋不休 149
29．带着认同的微笑能拉近双方的距离 152
30．“向着”对方说话的黑白脸 155
第七章　时刻围绕利益共同点来交流 159
31．二八法则，谈判桌上的王牌 160
32．想对方之所想，急对方之所急 163
33．避免对抗性谈判，别把想法强加于人 166
34．谈谈“如果”，刺激双方追求利益最大化 169
35．善于借助“中立的第三方” 173
36．谈判决裂时的次优策略——“BATNA”战略 177
第八章　该说的别落下，不该说的别出口
181
37．先理清思路，再去灌输意图 182
38．图文并茂，更具感染力和冲击力 185
39．没有必要向对手传达全部事实 189
40．怎样把拒绝说得更容易令人接受 192
41．灵活运用限期、拖延等战术 204
42．跨国谈判，需要额外注意的风俗与礼仪 212
43．当你不小心失言之后 218
第九章　妥协，也是一种谈判策略 221
44．若出现僵局，有退路总比没出路好 222
45．以退为进，往往可以反败为胜 227
46．妥协，不等于将一切都折中 231
47．守住底线，“回落目标”坚决不能动摇 234
48．学会衡量短期利益和长远利益 237
49．谈判“失败”不等于失败的谈判 240
第十章　别被一时的占据上风所迷惑 245
50．胜利在望之时，越发需要理智 246
51．动听的口头承诺永远比不上立字为据 249
52．对方也需要小恩小惠的安慰奖 255
53．如何对付因为失败而发火的对手 260
54．维护谈判成果离不开事后保持沟通 265
55．力挽狂澜以后，防范危机的路还很长 268
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危机面面观：人力资源危机
企业的发展离不开生产者和经营管理者，所以人力资源是企业发展最核心的资源。人力资源一旦出现危机，将预示着企业的发展面临危机。
根据企业面临的危机数量，企业危机状态分为3种：一般、中度和高度。面临1～2种的为一般危机，面临3～4种的为中度危机，面临5种以上的为高度危机。有人曾做过调查，结果显示，人力资源危机已成为影响企业发展的首要因素。我国40.4%的被访企业处于中度危机状态，超过半数以上的企业处于中高度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对企业产生了严重影响。
造成人力资源危机的主要原因是管理失控。根据产生危机的原因，可以分为4种类型：人力资源过剩危机、人力资源短缺危机、企业文化危机、企业员工忠诚度危机。
1．人力资源过剩危机
人力资源过剩危机一般是相对的过剩。主要和企业的经营状况有关系，一般由以下3种情况引起：企业效益不佳、企业并购或者战略失误。主要表现为两种情况：一是人力资源存量太多，二是配置超过企业经营战略发展需要。一旦企业规模扩大，或者企业效益提高，或者企业的经营战略发生变化，人力资源过剩危机会自动解除。
由于企业经营不佳，造成企业效益低下，市场萎缩，前景暗淡时，需缩减业务规模或撤销分支机构，造成人力资源过剩，这是企业危机中最为明显的一种危机。
企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，包括兼并和收购两种，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是双方在平等自愿、等价有偿基础上进行的。企业并购虽然能扩大企业生产规模，但是，比如重复的机构如何整合，管理人员如何安排，如何才能让企业在扩大规模的时候提高效率，这些问题如果处理不当，不仅不能提高企业的竞争力，反而会造成人力资源的过剩，使企业产生人力资源过剩危机。
一些企业根据过高的目标设置组织结构，配置人力资源，但在实际完成情况与目标差距较大时，就会出现各级组织平台上人满为患，人浮于事，最后不得不大量裁员，不仅影响了公司形象，也是对员工不负责任。
2．人力资源短缺危机
人力资源短缺危机和过剩危机从名称看好像是两种相反的企业危机，事实上这两种危机都是企业在扩张过程中所产生的一种危机，虽然都对企业的发展产生一定的影响，但是人力资源短缺危机是影响企业发展的核心因素。面对激烈的市场竞争环境，企业要生存和发展就必须具备较强的市场竞争力，如果人力资源缺乏会直接导致企业经营战略不能展开，严重者可贻误先机。比如，核心人才匮乏，战略目标就得不到实施；人员素质水平不够，战略目标将会无法按期完成，使企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，陷入经营管理的困境。主要有两种表现形式：
（1）人力资源素质性短缺危机
随着企业的发展，其战略目标和发展策略都会有相应的变化，要求管理水平和技术均会相应变化，如果公司员工的技术水平和管理水平不能适应变化，企业就会出现人力资源素质性短缺危机，即人力资源素质水平不能满足企业发展战略要求。
人力资源短缺性危机在许多企业普遍存在，不仅表现在员工的知识、技能和经验方面，还表现在员工的职业精神和职业道德方面，其水平都滞后于企业的发展战略，不能和企业发展的需要保持同步，比如员工行为常常违背或达不到战略的要求，员工思维没有进入战略状态，造成工作中的许多错误和矛盾。这种危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有直接关系。
（2）核心人才缺乏
企业生产经营需要大量的普通员工，更需要一些核心人才，特别是以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业，这类人才就显得尤为重要。如果缺乏项目运作的人才，项目规划就不能正常进行，从而严重阻碍企业的发展。由于市场的周期性变化或不确定性，人力资源规模也受市场周期变化的影响，在旺季时，核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命，而在淡季时，人员过剩，办事效率低下，增加了企业的用工成本。改变这种现状需要企业提前做好用工计划，防止出现结构性短缺，给企业和员工带来不好的影响。
3．企业文化危机
这是一种负面的心态在员工的内心蔓延和传染，是各种人事矛盾和冲突的根源，是目前企业最常见的一种人力资源危机。其本质在于缺乏正确的企业核心价值观或有效的沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。表现为：由于没有共同的愿景、心灵的契约，员工缺乏对企业的社会存在价值与理由的认知或认同，各自为政，凡事先从个人或小团体出发，凡事先替自己打算，先自己后他人，甚至把个人利益、局部利益看得高于整体利益，企业内没有公正、公平可言，等等。
企业产生文化危机，简单地说是企业内部各种利益群体价值观或价值取向无法达成共识，企业缺乏凝聚力和号召力，员工的利益要求得不到满足，没有归属感。企业文化虽然不能直接产生经济效益，有时候还需要企业加大投资，提高了企业的经营成本，但是从长远看，它激发了员工的工作热情，调动了员工的生产积极性。然而许多企业的经营者和管理者看不到企业文化的作用，经常是重生产轻文化，产生企业文化危机。从某种意义上讲，企业文化与企业的管理者有直接的关系，企业文化危机产生的根源在于企业家或企业最高领导者自身的素质和魄力，如果管理者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，就不可能在企业内部营造出企业可持续发展的内驱力和精神支柱，更不能形成企业的凝聚力和核心力。
4．企业员工忠诚度危机
这类危机的出现直接影响企业发展。由于企业不注重企业文化建设，员工缺乏基本的企业认同，为了追求更高的收入、更大的个人发展空间、更好的发展前途，就会产生跳槽的念头。特别是高层的集体跳槽会给企业带来严重的损失。原高层管理人员只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，给原企业的经营和发展带来的冲击可想而知。
企业追求的是利润，是企业效益，而员工在意的则是自己的饭碗。员工不仅在意自己的饭碗能不能端牢，更在意饭碗的质量，所以他们关注当前的福利待遇，也更关心个人和单位今后的发展前景。企业要想留住人才，不单单要建立健全薪酬体系，因为直接影响员工眼前的经济利益，更需要创建良好的企业文化，让员工对企业有情感归属和价值认同，增强企业的凝聚力。
总之，人力资源危机对企业的发展有着重大的影响。为避免不必要的损失，企业应该根据不同的情况做好相应的准备，特别是管理者要提高识别和应对人力资源危机的能力。


【前言】
谈判能扭转危机吗


当危机到来之时，你会做何举措？是硬着头皮迎难而上，还是听天由命随波逐流？很多时候，盲目地迎难而上与随波逐流一样，都会导致失败的结果。想要更好地战胜困难、扭转危机，你需要冷静，更需要智慧。一旦拥有了冷静的心态和智慧的想法，你就会看到有一扇通往光明的大门正在缓缓打开，它就是“谈判”。
唯物辩证法强调，任何事物在发展的过程中都不可能是一帆风顺的。在生活和工作中，总会遇到不如意的事情，谈判不失为一种解决问题的良好方式。只要大家对同一件事情抱着期望，谈判就有可能发生。可以说，谈判无所不在。特别是在商务活动中，谈判显得尤为重要。
不同的人对谈判有不同的认识，对谈判所下定义也不一样。英国著名的学者马什认为，谈判是“在一项涉及各方利益的事务中，各方为了满足自身利益，进行磋商，并根据谈判情况及时调整各自条件，从而达成一项各方较为满意的协议”的一个不断协调的过程。克里斯托夫•杜邦，法国谈判学专家，在《谈判的行为、理论与应用》一书中指出，谈判是“使相关角色面对面坐在一起，各角色因持有分歧而相互对立，因彼此需要又互为依存。通过达成某种协议，以便终止分歧，创造、维持、发展某种关系”的活动。我国学者对谈判的认识简单明了。《国际商务谈判》的作者张祥认为，“谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程”。
综上所述，谈判是一种活动，即在正式专门场合下安排和进行的各种形式的“交涉”“洽谈”“磋商”等活动。从谈判的定义来看，谈判是一种谋求共赢的活动，各方经过磋商、交换意见，期望逐步消除分歧，最终达成妥协或一致的社会交往活动，是各方为了各自的目的而协商的活动。
那么，谈判应该怎么谈才能实现既定目标呢？肯定不是各方见个面、随便聊聊、签字画押这么简单。世界著名咨询企业麦肯锡公司在谈判方面有着极为丰富的经验和各种理论体系，比如享誉世界的“逻辑金字塔”、MECE、SCQA等分析法。本书以谈判的标准流程为骨架，以麦肯锡的谈判方法论为血肉，将一个完美完整的谈判方案展现。
希望在前方，路在脚下，你需要的方法，或许就在你手中的这本书里。


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