德鲁克与他的论敌们：马斯洛、戴明、彼得斯

在德鲁克管理学形成过程中，德鲁克与诸多管理大师发生了论战，包括——德鲁克多年的好朋友，美国社会心理学家、比较心理学家和人本心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛(Abraham Harold Maslow)；德鲁克在纽约大学工作时的同事，质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明博士(Dr. William Edwards Deming)；美国管理学家、管理咨询师与企业家导师汤姆·彼得斯(Tom J. Peters)。

德鲁克与诸多管理大师的论战为现代管理学和管理实践提供了重要的题材资源，为管理理论的发展增添了新思想，提供了新内容与新案例，强化了管理理论与实践的相关性，形成了现代管理理论的核心架构。这些论战涉及对人性、效率、管理模式、管理学的现代性与后现代性等管理学核心命题的理解、表现与诠释。

本书作者作为德鲁克的学生和资深的德鲁克研究者，以一流的德鲁克管理思想研究成果为学术界和企业界称道。作者力图向读者呈现德鲁克与诸多管理大师管理思想的精义所在，勾画出这些管理理论与思想产生的特定历史背景，加深人们对组织及其管理问题的理解，帮助读者打开管理大师们认识社会、组织及其管理和人生的新视阈，使现代管理理论获得了现代性的人文情怀和审美意识。

目录

导言 1

序言 2

目录 5

*章 马斯洛与德鲁克——“论敌”始于朋友 6

*节 马斯洛小传 6

第二节 友谊的小船 14

第三节 人性之辩 19

第四节 “德尔马实验”：管理的心理实验 25

第五节 人本主义管理学的奠基 29

第六节 马斯洛与德鲁克的人性之争 32

第七节 让管理更富人性色彩 40

第二章 戴明与德鲁克——“目标导向”还是“过程导向” 47

*节 戴明小传 47

第二节 日本人的导师 51

一、*位导师：底特律银行家约瑟夫·道奇 51

二、第二位导师：质量管理专家约瑟夫·莫西·朱兰 52

三、第三位导师：质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明博士 55

四、第四位导师：管理学家彼得·德鲁克 58

第三节 德鲁克管理体系的实践 62

第四节 戴明体系震惊世界 70

第五节 杰克·韦尔奇对戴明体系说不 77

第六节 争论：绩效考核的存与废 82

第三章 彼得斯与德鲁克——效能与效率 89

*节 彼得斯小传 89

第二节 彼得斯学术思想形成的心路历程 95

第三节 效能与效率：严谨厚重与奔放时尚的对决 107

一、科层制与泰罗制的存与废 108

二、管理的目标是追求效能与效率 112

三、对泰罗主义的修正是管理学研究的主题 117

第四节 德鲁克与彼得斯：后现代管理学的开拓者 120

一、现代管理学范式的三重奏 121

二、在现代主义中萌生的后现代精神 126

三、管理学的后现代精神 132

四、结束语 134

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)，美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家、人本主义心理学(Humanistic Psychology)的主要发起者和理论家、人本主义管理学的奠基人、心理学第三势力(Third Force Psychology)的领导人。

马斯洛1908年出生在美国纽约市布鲁克林区(Brooklyn)的一个犹太家庭。马斯洛的父母是从沙皇俄国的基辅城移民到美国的犹太人，他是家中七个孩子的老大。马斯洛的父亲塞缪尔•马斯洛(Samuel Maslow)酗酒，对孩子们的要求十分苛刻。马斯洛的童年生活痛苦，从未得到过母亲的关爱。马斯洛的母亲罗斯•马斯洛(Ross Maslow)极度迷信，性格极为冷漠，待人残酷、脾气暴躁，经常为一些小小的过失就冲着孩子们说：“上帝将严峻惩罚你！”马斯洛小时候曾带两只小猫回家，被母亲当面活活打死，给少年的马斯洛留下了巨大的心理创伤。马斯洛母亲去世时，马斯洛拒绝参加葬礼，可见其母子关系之恶劣。

马斯洛虽然出生在犹太家庭，但家里没有什么要恪守的犹太人宗教礼节，正是这种从幼年的心灵折磨到科学探求的发展中，年轻的马斯洛逐渐对宗教产生了强烈的怀疑和对无神论的尊重。马斯洛童年时体验了许多的孤独和痛苦，很难想象这样一个没有快乐童年的人，*终却在研究健康人格上成就卓越。用马斯洛自己的话说，“我常常感到惊异，我的理想主义倾向，我对伦理的关注，我对人道主义、善良、爱、友谊和所有其他美好事物的强调是从哪里来的？我确知它们并不是母爱的直接结果。但是，我的生活哲学，创立理论的整个取向，以及所有的研究，却都可以从憎恶和反感她所喜欢的每件事情中找到根源。”

作为犹太人，马斯洛一家住在一个非犹太人的街区，上学后又是学校少有的几个犹太人之一，这一切使马斯洛从小就是一个害羞、敏感并且神经质的孩子，为了寻求安慰，他把书籍当成避难所。青少年时期，马斯洛曾因体弱貌丑（鼻子太大）而极度自卑，借锻炼身体冀求得到补偿。后来当他回忆童年时，马斯洛说道：“我十分孤独不幸。我是在图书馆的书籍中长大的，几乎没有任何朋友。”上学后的马斯洛，由于天赋极高（马斯洛是智商高达195的天才），他的学习成绩十分优秀，其状况后来才有所改变。马斯洛从五岁起就是一个读书迷，他经常到街区图书馆浏览书籍。马斯洛的早年经历不仅影响了少年时期的马斯洛，还使成年甚至成名后的马斯洛仍然害怕当众发言，以至于每一次演说之前他都会经历极为强烈的焦虑。

当马斯洛在十年制学校低年级学习美国历史时，美利坚合众国第三任总统、《美国独立宣言》主要起草人之一的托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson,1743-1826)和美国政治家、思想家、第16任美国总统亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln,1809-1865)就成了他心中的英雄。几十年以后，当马斯洛开始发展自我实现理论时，这些人则成了他所研究的自我实现者的基本范例。

马斯洛的父母未受过教育，但他们坚持让马斯洛学习法律。1926年，马斯洛进入纽约市立学院(The City College of New York，CCNY)攻读法学专业。起初，他只是为满足父母的愿望专修法律，但仅仅两个星期，他就断定自己的兴趣并非在法律上，感觉自己不适合当律师，因而广泛地选择了各种喜欢的学科。由于对于学习法律没有兴趣，三个学期之后，马斯洛转至威斯康星大学麦迪逊分校(University of Wisconsin-Madison, UW-Madison)攻读心理学。他的心理学导论课的教师是德国生理学家、心理学家、构造心理学派和科学心理学的创始人威廉·冯特(Wilhelm Wundt,1832-1920)的学生——构造主义学派的创始人、英国心理学家爱德华·布雷福德·铁钦纳(Edward Bradford Titchener, 1867-1927)。但他很快厌倦了构造主义心理学的元素分析和铁钦纳的枯燥乏味，不久又返回纽约市立学院。1928年，马斯洛不顾父母的反对和他的表妹，也是高中同学贝莎(Bertha Goodman)结婚，他们有两个女儿。马斯洛宣称，他真正的生命是从结婚和转学威斯康星大学麦迪逊分校时开始的，那年马斯洛20岁，贝莎19岁。

婚后，马斯洛和贝莎迁往威斯康星大学麦迪逊分校继续他的学业，这也是他真正进入自己的学术研究领域的一个重要转折点。此时，马斯洛发现了行为主义心理学(behavioral psychology)，并为之欣喜若狂，不久即师从美国心理学家、新行为主义心理学代表之一克拉克·赫尔(Clark L.Hull,1884-1952)研究动物学习行为。然而，随着马斯洛日益研读格式塔心理学和西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud,1856-1939)的精神分析心理学(psychoanalytic psychology)，他对行为主义心理学的热情渐渐减退。当年轻的马斯洛夫妇有了自己的家庭后，马斯洛又有了一个重要的发现。他写道：“我们的*个婴孩改变了我的心理学生涯，她使我从前为之如痴如醉的行为主义显得十分愚蠢，我对这种学说再也无法忍受。它不是能成立的。我们越来越清楚地看到，人的身上有无限的潜在能力。如果适当地运用它们，人的生活就会变得像幻想中的天堂一样美好。”

马斯洛于1930年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位。在威斯康星大学，他选修了美国灵长目动物研究的主导研究者，以研究罗猴(Rhesus monkey)和依恋行为知名的比较心理学家哈利·哈洛(Harry F. Harlow,1905-1981)的研究实习课，并成了哈洛的研究助手，后来又成了他的*个博士生。期间，另一位著名格式塔(德语：Gestalt theorie)心理学家马克斯·魏特海默(Max Wetheimer,1880-1943)也曾任马斯洛的老师。至此，他渐渐对猿猴(ape)行为产生了兴趣，并自信找到了自己的研究领域。在对猿猴的支配权和性行为的研究中，马斯洛闯入了一个几乎完全未知的领域。1932年2月至1933年5月，马斯洛每天花费数小时，在不惊扰动物的情况下，对不同种类的35个灵长目动物进行观察，并做详细的笔记，完成了题为《支配驱动力在类人猿灵长目动物社会行为中的决定作用》的博士论文，用来证明不仅在猿猴，在其他哺乳动物及鸟类的社会行为和组织中，支配驱动力都是一个关键的决定因素。他注意到支配似乎源自一种“内在的自信心”或“优越感”，而不是通过肉体攻击取得的。在某种意义上，他正在构思一个建立在支配驱动力之上的初步理论，用来解释高级动物中的许多社会行为。在哈利·哈洛的指导下，马斯洛于1934年获得哲学博士学位。

由于马斯洛的博士论文非常出色，他给美国心理学家、动物心理学开创者、心理学联结主义的建立者和教育心理学创始人爱德华·李·桑代克(Edward Lee Thorndike,1874-1949)留下了极为深刻的印象。桑代克在哥伦比亚大学(Columbia University)给马斯洛提供了一份博士后奖学金，并邀请马斯洛在其所在的教育研究学院协助自己进行新的课题研究。1935年，马斯洛在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究(Thorndike’s Learning Psychology)工作助理。

1937年，马斯洛应聘担任了纽约市立大学布鲁克林学院(Brooklyn College of the City University of New York, CUNY)心理学副教授。马斯洛在布鲁克林学院任教期间，正是德国纳粹迫害学术思想的时期，很多欧洲著名心理学家避难美国，他因而得以结识格式塔心理学家马克斯·魏特海默，德裔美国心理学家、格式塔心理学派创始人之一沃尔夫冈·柯勒(Wolfgang Kohler,1887-1967)和德裔美国心理学家库尔特·考夫卡(Kurt Koffka,1886-1941)，以及德裔美国心理学家和精神病学家卡伦·霍妮(Karen Horney,1885-1952)、奥地利裔美国心理学家阿尔弗雷德·阿德勒(Alfred Adler,1870-1937)和德裔美国精神分析学家、社会哲学家埃里希·弗洛姆(Erich Fromm,1900-1980)等。这些人的思想对他的人本主义心理学理念产生了影响。在布鲁克林学院期间，马斯洛结识了许多著名的心理学家和社会科学家。马斯洛敞开门户，努力向每个学者学习。这一时期，多个学科、不同学派的撞击，令人眼花缭乱的学术见解交锋，为马斯洛日后心理学观点的形成起到了积淀作用。

在布鲁克林学院任教的1938年，是马斯洛人生中*关键的一年，马斯洛的心理学新观点在这一年产生。这主要源于两方面的推动：一方面是对黑脚印第安人的考察；另一方面是马斯洛*个孩子安的出生。这年夏天，在美国著名文化人类学家露丝·本尼迪克特(Ruth Benedict,1887-1948)的鼓励下，马斯洛前往加拿大艾伯塔省(Alberta)对黑脚印第安人(Blackfoot)的保留地进行实地考察，进行人类学研究。马斯洛声称，在那里发现了和社会几乎相同的一组人格。马斯洛认为，典型的黑脚印第安人的人格特征是真诚、友善，而没有不安全感、怀疑感、妒忌、忌恨、敌意及焦虑，却很少表现出恐惧感。有一个例子，他们知道会被一匹发狂的马抛下来，所以除非非骑不可，一般不会去骑它。这并不是他害怕被抛下来，而是认为如果没有必要，他并不想被抛下来。他们直率地去做正确的事，而并不注意礼节。几乎没有对权利的追求，人们没有低人一等的感觉，显示了很高的或充分的自尊。

通过这次考察，马斯洛不但摆脱了种族偏见，而且深深感受到了印第安人身上所体现出来的合作、和睦、同甘共苦的精神。马斯洛发现黑脚印第安人具备的人格特征，在他所在的白人社会是同样存在的，这促使他开始思索人性中“基本的”人格结构是什么，动机理论的萌芽由此形成。而家庭中女儿安(Ann)的诞生，给他提供了一个具体观察人类动机的范例。这个刚刚出生的小家伙从小就能强烈地表达自己的需求。通过对安的观察，马斯洛开始怀疑行为主义心理学的观点，行为主义心理学认为人是环境塑造的产物，通过进行一定的教育和文化熏陶就可以培养出想象中的人物，而新生儿与生俱来的一些需求是行为主义无法解释的。许多常见的问题用当时的经典理论解释不通，马斯洛决定要探索出一种新的方法。

在布鲁克林学院任教期间，马斯洛开展了对人的动机的研究，1943年在美国《心理学评论》上发表了著名论文《人类动机论》(A theory of human motivation)。马斯洛对人的动机持整体的看法，他的动机理论被称为“需求层次论”(Hierarchy of needs)。这实际上是一个分析人类动机的框架，并提出了著名的“自我实现”(Self-actualization)的概念。可以说，“需求层次论”的提出奠定了马斯洛一生的成就。这种理论认为，人类动机的发展和需求的满足有密切的关系，需求的层次有高低的不同，低层次的需求是生理需求，向上依次是安全的需求、爱与归属的需求、受人尊重的需求和自我实现的需求。自我实现是指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的*动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现需求具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。健全社会的职能在于促进普遍的自我实现。马斯洛认为，自我实现的需求位于需求金字塔的塔尖，是让马斯洛追随者*着迷的状态。

什么是自我实现？谁完成了自我实现？马斯洛列了一个清单点明他认为完成了自我实现的人物：亚伯拉罕·林肯、托马斯·杰弗逊，阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein,1879-1955)，美国第32任总统富兰克林·德拉诺·罗斯福的妻子安娜·埃莉诺·罗斯福(Anna Eleanor Roosevelt,1884-1962)，美国心理学之父威廉姆斯·詹姆斯(William James,1842-1910)，德国著名哲学家、音乐家、神学家、医学家、人道主义者阿尔伯特·史怀哲(Albert Schweitzer,1875-1965)，犹太裔荷兰籍哲学家巴鲁赫·德·斯宾诺莎(Baruch de Spinoza,1632-1677)，英国著名博物学家、教育家托马斯·亨利·赫胥黎(Thomas Henry Huxley,1825-1895)和12名研究时还健在的普通人。他进一步描述了有哪些因素能激励处于这一层次的人。马斯洛声称，这些人追求真理而不弄虚作假；追求独特而不是单调平庸；追求圆满而不愿有所缺憾；追求简洁，力戒不必要的复杂纷乱；追求乐在其中，而不是忧愁、严肃和苦役；追求自力更生，而不是附属依赖。马斯洛相信，生物进化所赋予人的本性基本上是好的。越是成熟的人越富有创作的能力，邪恶和神经症是环境造成的。

1945年中期，马斯洛预备对研讨自我实现投入更多的精力。自从3年前这一概念初步构成以来，他对此做了很多考虑，并记了大量笔记。在笔记本的*个条目上，他写道：“在杂事烦扰多年的当前，如今我决定对于优秀人物(Good human being)进行深化研讨，要做到尽可能的严谨和正规，虽然一切都相当困难，并且存在相当多的成绩。我要对难以克服的困难保持清醒的认识，然后毫不畏惧地勇往直前。”

到1946年年初，马斯洛揭示了自我实现者似乎共有的两个重要特征：他们是对于隐私的强烈需求和易于产生奥秘体验。他对第三种特征也有预见：感情健康的人比心胸焦虑的人更能用精确的目光看待世界。*后，他还是预备做几个完全创新的实验。他试图证明，自我实现者确实有更精确的对于理想的洞察力。这种洞察力不仅体现在对别人的人格做出判断，还体现在分辨光和声的物理世界方面。

这时，38岁的马斯洛的健康开始恶化，他不得不到他弟弟开办的位于加州普里山顿(Pleasanton)的马斯洛制桶公司所在的普里山顿乡村疗养一段时间。在普里山顿乡村，他读了大量重要人物的传记，对马斯洛来说，这是新的、关键性的一步，从这些具体的人物身上，他发现了人格的健康与人格的力量。
1946年年底，马斯洛根据自己正在构成的动机理论提出了14个命题。他强调：生活的真正成就来自于我们本人的高级需求的满足，特别是自我实现的需求的满足。高级需求满足能够引起更加合意的客观效果，即更深入的幸福感、宁静感，以及内心生活的丰富感……那些生活在自我实现程度上的人，理想上也是*博爱并在个人特质上发展*充分的人。

1951年，马斯洛应马萨诸塞州新成立的布兰迪斯大学(Brandeis University)之聘担任布兰迪斯大学心理学教授兼系主任。这是一所新成立的大学，有非常宽松的学术环境与学术氛围，研究经费也非常充裕，马斯洛在这里开始了对健康人格与自我实现者的心理特征的研究。1954年，马斯洛出版《动机与人格》(Motivation and personality)，首次提出人本主义心理学(Humanistic psychology)的重要概念。由于当时行为主义心理学思想盛行，人本主义心理学并未得到心理学界应有的重视，连马斯洛有关动机与人格研究的论文都无法在美国主流心理学刊物上发表。

《动机与人格》*后的几章，包括了马斯洛的需求层次理论和自我实现理论的精华部分，特别是关于爱、认知、动机等的具体表现方式。*后几章不仅仅是写作方式新颖，内容上也锐意革新。马斯洛提出了把传统心理学研讨转变为兼有科学与伦理意义研讨，给人们留下了令人振奋的想象空间。*令人鼓舞的大概是这本书的附录“积极的心理学所要研讨的成绩”。在附录中，马斯洛提出了一百多个人本心理学的研讨项目，比如，人们怎样才能变得聪明、成熟、仁慈？人们怎样才能具有良好的趣味、性情及创造力？人们怎样才能学会顺应新情况？人们怎样才能学会发现善、辨认美、寻求真？

《动机和人格》很快引起人们的高度关注，马斯洛一下子成为全美国的学术名人。这部著作被公认为是20世纪50年代心理学领域*重要的学术成就。更有意义的是，它富有压服力的思想开始浸透到其他领域，包括企业管理、市场销售、教育、心理辅导及心理治疗等。对许多关注心理学及心理学运用的人来说，马斯洛的名字开始成为一种深化探求人性的标志。他的心理学理论表现出独特的美国式的激进、创新、向上和乐观精神。

在《动机与人格》之后，马斯洛把目光转向了另一个心理学概念——“峰值体验”(peak- experience)，这也是他*著名、*有影响的研究之一。马斯洛毕生都是一个无神论者，但他依然不会放弃任何对研究有益的内容，包括宗教体验。为此，他阅读了大量东方宗教思想的背景材料，他认为峰值体验人人皆有。应当看到，马斯洛的峰值体验在被一些心理学同事肯定的同时，另一些人则认为他已经超出科学的范围，进入了不能证明的宗教领域。

直到1961年，马斯洛联合志同道合者创办《人本主义心理学期刊》，成为该杂志的首任编辑。1962年，马斯洛出版《存在心理学探索》，首次提出存在主义心理学的基本概念。同年，美国人本主义心理学会正式成立，马斯洛担任了《超个人心理学》杂志的首任编辑。至此，人本主义心理学思想才获得一席之地。

这一时期，马斯洛的自我实现理论在管理中得到了验证，企业界已经意识到对人的激励应该从金钱转移到关心员工自身上。以后几年，马斯洛进一步扩展了自己的理论，随着《存在心理学探索》的畅销，自我实现、峰值体验(peak-experience)等词已经成为显学和公共术语。晚年的马斯洛，进一步提出了“超个人心理学”，这一学说着重研究宗教精神和“人性的*境界”，他成了这一学科的奠基人。这一学说刮起的浪潮，被人们称为继心理学第三思潮之后的第四思潮。

1965年，马斯洛根据自己1962年夏天对南加州“非线性系统公司”考察所写的日记，出版了一本非常不起眼的小册子——《良好精神状态的管理》(Eupsychian Management)(也称为《优心态管理》)。这本书强调了组织中“协同作用”，主张实施“开明的管理”，以使公司和员工的利益达到统一。遗憾的是，这本人本主义管理学的开山之作在当时并没有引起人们的重视。

1966年7月8日，马斯洛当选为美国心理学会主席。这年秋天，马斯洛获得了史无前例的*赞誉和殊荣，他被美国人本主义协会评选为这一年的“人本主义者”，每天都有来自国内外的约请信，请他参加各种学术和政府会议，接受荣誉学位或者与各种集团、教育机构在研讨项目上进行合作。这表明马斯洛的研究终于获得了美国心理学界和社会公众的认可。

正当马斯洛在人本主义管理理论领域的名声日见显赫之时，他应邀来到加州担任萨加公司(Saga)的驻访学者。萨加公司是一家著名的业务蒸蒸日上的午餐服务公司，而马斯洛的健康状况每况愈下，新英格兰地区的恶劣天气使他饱受心脏病的折磨。因此，马斯洛愉快地接受了这项为期4年、待遇丰厚的研究任务。1969年年初，马斯洛向布兰迪斯大学请了长期病假，来到阳光灿烂的加州。在萨加公司，他有一间单独的设备齐全的办公室，可以在任何时候对公司的高管进行访谈。

此时，马斯洛把家安置在加州圣马特奥县(San Mateo County)东南部的一座叫作门罗帕克市(Menlo Park)的小城，过着半退休的生活，并成为加利福尼亚劳格林慈善基金会(Laughlin Function)*任常驻评议员。1970年6月8日，马斯洛因心力衰竭，在家中逝世，享年62岁。

马斯洛的去世并没有中断他所开创的事业，1970年8月国际人本主义心理学会成立，并在荷兰首都阿姆斯特丹(Amsterdam)举行首届国际人本主义心理学会议。1971年美国心理学会通过了设置人本主义心理学专业委员会决议，使之成为美国心理学会第32分会。这两件事标志了人本主义心理学思想获得美国及国际心理学界的正式承认。遗憾的是，马斯洛本人未能亲眼看到他多年为此鞠躬尽瘁所获得的成果。

马斯洛去世20多年之后，人本主义的管理潮流使人们重新认识和评价马斯洛60年代的经典著作《良好精神状态的管理》(Eupsychian Management)。1998 年，这本书以《马斯洛论管理》(Maslow on Management)为名重新出版，人们将马斯洛称为人本主义管理学的奠基人。

马斯洛是德鲁克多年的好朋友兼“论敌”，他们的友谊是从1944年冬天或1945年春天开始的。德鲁克后来回忆道：马斯洛来佛蒙特州本宁顿(Bennington)时，正是战争时期，为了节约能源，学校放了三个月的寒假。当时，马斯洛并不认识德鲁克，他去佛蒙特州本宁顿学院(Bennington College)是为了拜访匈牙利裔美国政治学家、社会学家卡尔·波兰尼(Karl Polanyi,1886-1964)，由此结识了同在本宁顿学院教授经济学和政治学的德鲁克，并成为好友。这时，德鲁克已经出版了《工业人的未来》，正接受美国通用汽车公司(GM)的邀请对其进行系统研究，马斯洛则在美国《心理学评论》上发表了著名论文《人类动机论》(A theory of human motivation)，而卡尔·波兰尼刚刚完成了《伟大的转折》(The great transformation)一书的初稿。马斯洛的来访使他们三人对共同感兴趣的问题进行了多次深入的彻夜讨论。后来，德鲁克由于经常外出到各地演讲，顺道去纽约多次拜访马斯洛。德鲁克后来在其自传《旁观者的历险》一书中回忆道：当时正是战争时期，可能是节约能源的原因，学校放了三个月的寒假。由于要研究通用汽车公司，需要经常去纽约与通用汽车公司总裁查尔斯·爱德华·威尔逊(Charles Edward Wilson,1886-1972)等人会面，德鲁克干脆在纽约租房，那三个月基本上都待在纽约，与马斯洛见面的机会相当多。

马斯洛和德鲁克都是美国著名文化人类学家露丝·本尼迪克特(Ruth Benedict)的崇拜者，他们都特别推崇本尼迪克特在其著作中提出的人类文化问题与人文关怀，并认为她是社会科学中少有的跨界学者，其理论可以运用于人类学、历史学、心理学和管理学等学科。马斯洛向德鲁克介绍了本尼迪克特关于“协同作用”(synergy)的概念。马斯洛在他的日记中回忆道：本尼迪克特的“协同作用”的概念来自于她1941年未发表的演讲稿中，用来褒奖协作，而协作应当能够成为工业大生产条件下使全体成员受益的一种文化模式。当时除了马斯洛、玛格丽特·米德(Margaret Mead,1901-1978)、德鲁克和马斯洛的几个朋友知道外，并不为人所知。马斯洛对本尼迪克特的“协同作用”概念进行了详细阐述，认为可以用来概括不同的文化。在高协同的文化中，对某个人有益的同时也对大家有益，反之亦然。在本尼迪克特的“协同作用”概念基础上，马斯洛发展出“协同性”(synergic)这一形容词，意指具有协同作用的过程和环境条件，也是个人和组织、社会的需要，目标互相促进的一种程度。比如，一个具有协同性的社会是美德能得到回报的社会，一个美满的婚姻也是协同性的。同样道理，一个具有协同性的组织是能够获得美德回报的组织。

马斯洛和德鲁克能够成为亲密的朋友，是与他们两人都是无神论存在主义者和人道主义的存在主义者有关。早在少年时期，马斯洛就感受到了人所遭受的痛苦和苦难，同时也确立了追求自由和永恒的信念，对宗教产生了一种强烈的怀疑和对无神论的尊重。而德鲁克本人是在路德教(Lutheranism)自由气氛下长大的，一向不受宗教教条的约束，全家“已经‘自由’到圣诞节时仅以一棵圣诞树作为装饰，复活节仅聆听几首约翰·塞巴斯蒂安·巴赫(Johann Sebastian Bach)的圣诞节清唱剧(Christmas Oratorio)的地步。”德鲁克的路德教家庭背景和其在欧洲的早期生活经历，造就了德鲁克独特的精神和风格，使他承袭了欧洲大陆悠久的人文主义传统，德鲁克身上始终具有浓郁的维也纳精神气质，那就是19世纪博学审问、慎思明辨的自由主义者的人文素养与价值关怀。马斯洛和德鲁克的这一经历，自始至终成为他们关注人的生存境遇和存在意义的基础。随着友谊的加深，马斯洛和德鲁克经常将个人的经历带入交谈中，以证明自己的观点。马斯洛向德鲁克讲述了自己少年时期的痛苦经历和对“爱的渴望”，马斯洛观察到女儿安(Ann)刚一出生就有“天生的需求”等。德鲁克向马斯洛讲述了自己少年时期所看到的*次世界大战之后欧洲因粮食短缺的人道主义危机的经历，和从此坚定了要通过管理来实现“人性”的愿望。

事实上，马斯洛和德鲁克的管理哲学思想都有着较强烈的存在主义(Existentialism)的色彩，强调个人、独立自主、主观经验和人的自我实现。马斯洛和德鲁克存在主义的基本特征是：宣称经理人或管理者是管理学的根本，“管理就是人”“管理是有关人的艺术”“组织及其管理存在先于本质”，这是德鲁克管理学和马斯洛人本主义管理学的*基本命题，也是两人能够成为志向远大、气味相投的好朋友的思想根源。

马斯洛和德鲁克都高度关注工业大生产条件下的“人性”。根据德鲁克在通用汽车公司管理的实践，已经形成只有“人”才是管理学的主题和全部内容的思想。德鲁克(Drucker, 1979)在他的自传《旁观者的历险》中回忆到：管理学“这是一个以人为主轴的事业”“我更关心人的行为”“‘人’不只是比较有趣，更有着许多不同的形态，也比较有意义，因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。”这时的马斯洛已经预备对研讨“自我实现的人”投入更多的精力，他在日记中写道：自从3年前“自我实现的人”这一概念初步构成以来，我对此做了很多考虑，并记了大量笔记。但对工业大生产条件下企业的管理者和工人如何成为“自我实现的人”，他自认为“底气不足”，完全是“新手上路”，需要得到德鲁克的帮助。

1942年，德鲁克接受通用汽车公司的邀请后正式对企业管理问题进行研究。他在对通用汽车公司进行了18个月的详细调研后，于1945年出版了著名的《公司的概念》。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、“有责任心的工人”(responsible workers)和“自我管理的工厂社区”(self-management community)。德鲁克认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他们并不能称之为“管理者”。有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有人都要积极参加管理，而*终企业将成为一个自我管理的社区。

德鲁克的建议在通用汽车公司遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人参加管理，就好像“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相”，“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他们加上了一个无法承受的重担”，必须“让经理来管理，让工人去工作”。通用汽车公司的抵制使德鲁克有一种强烈的挫败感，但他仍然相信，现代社会协作劳动群体非常需要“有责任心的工人”。

在与马斯洛的交往过程中，德鲁克多次向马斯洛介绍了他的“有责任心的工人”和“自我管理的工厂社区”的概念。马斯洛发现，德鲁克的“有责任心的工人”或许与他的需求层次论中的某些东西相似，可以纳入人类动机分析的框架中。但能否纳入，马斯洛不敢肯定。而德鲁克认为，马斯洛的需求层次论完全可以把这套理论运用于职业场所，马斯洛的关于“自我实现的人”的假设，必须在现代社会协作劳动的群体——工厂中去检验，或许经理人可能发现马斯洛的理论与员工激励、薪酬方案之间的相关性。这一时期的马斯洛，已经发现和揭示了自我实现者共有的两个重要特征：自我实现者具有自我实现的强烈需求和追逐“峰值体验”的意愿。马斯洛有一种预感，他认为自我实现者是感情健康的人，他们比心胸焦虑的人更能够用精确的目光看待世界。这种预感能否证明，他还需要在协作劳动群体中做几个完全创新的实验。这种实验需要证明的是，自我实现者对于理想确实有更精确的洞察力。

马斯洛认为，德鲁克的“有责任心的工人”或许是人的一种“内在性价值”(intrinsic value)。这是出于人的本能的人类价值，我们需要满足它们，才能促进全面发展，并保持心理健康。剥夺协作劳动中的人的内在价值会导致超越性精神疾病，内在性价值也是超越性需求的对象。马斯洛发展出“类本能需求”(instinctoid needs)的概念。这是指人的天生的心理需求，包括“基本需求”和“超越性需求”，尽管本质上较弱，但是使我们可能追求生活中的某些价值，如“真”或“美”。只有满足类本能需求才能获得身心的完全健康。马斯洛认为，德鲁克的“有责任心的工人”是否是人的一种“内在性价值”和“类本能需求”，需要在协作劳动群体中做创新性的实验，现在下结论还为时过早。

1950年，德鲁克应纽约大学之聘成为该校的管理学教授，这是世界上*个管理学教授职位，在这之前还没有哪个大学设立管理学教授的教职，德鲁克对此引以为傲。1951年，马斯洛应马萨诸塞州新成立的布兰迪斯大学(Brandeis University)之聘担任布兰迪斯大学心理学教授兼系主任，举家迁往马萨诸塞州沃尔瑟姆市(Waltham)。从此，马斯洛与德鲁克面对面的交流次数有限，只是偶尔有书信往来。

1954年，马斯洛的《动机与人格》和德鲁克的《管理的实践》这两本划时代著作的问世，给他们两人带来了同一个崇拜者，这就是当时正在麻省理工学院斯隆管理学院攻读道格拉斯•麦克雷戈的心理学博士学位的沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis,1925-2014)。沃伦·本尼斯在阅读了两位大师的著作后，分别拜访了马斯洛和德鲁克，从此成为这两位大师终生的挚友。

1960年，沃伦·本尼斯的导师道格拉斯•麦克雷戈出版了《企业的人性面》后，马斯洛与德鲁克关于人性假设的争论越来越激烈，两人的书信往来逐渐减少，对各自正在进行的研究了解不多。马斯洛在20世纪60年代进行的许多研究和心理学实验，都是沃伦·本尼斯告诉德鲁克的。德鲁克非常关心马斯洛在南加州“非线性系统公司”进行的心理学实验，当他从沃伦·本尼斯那里得知马斯洛的学术著作出版遇到困难时，德鲁克立即给予资助。就我所知，德鲁克除了资助马斯洛出版著作外，他还将他的版税收入25万美元赠予美国佛罗里达州的一个非营利组织——美国基督教救世军(The Salvation Army)。

尽管马斯洛在《良好精神状态的管理》中对德鲁克进行公开的学术批评，但这并不影响两人的友谊与感情。德鲁克拒绝在访谈、公开发表的论文和著作中对马斯洛进行直接的批评，只是在私下与沃伦·本尼斯等少数挚友之间的交流中才会谈到他与马斯洛之间的观点交锋。马斯洛去世后，德鲁克非常关心马斯洛逝世后遗作的整理出版。当得知《马斯洛传》和马斯洛未发表过的文章《洞察未来》(Future Visions: The Unpublished Papers of Abraham H. Maslow)在1996年得以出版的消息时，他感到非常欣慰。德鲁克的这种胸襟和气度，非常人可比。

在《马斯洛论管理》(Maslow on Management)一书的封面上，德鲁克向人们推荐：“这是马斯洛*重要、*不朽的著作，给我带来终生影响。”

德鲁克十分欣赏马斯洛在《马斯洛论管理》中提到的论点：“企业家永远需要的是采取不同方式管理不同的人。”德鲁克说：“我对马斯洛的说法‘简直无法抗拒’”。

严格地说，“人本主义管理学”或“管理学人本主义范式”的开拓者和奠基人是亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛。

事实上，在马斯洛涉足人本主义管理学之前，其他管理学者也写过管理学人本主义思想的一些著述。比如，因霍桑实验(Hawthorne Experiment)而闻名的美国哈佛大学心理学家乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)、弗里兹·朱利斯·罗特利斯伯格(Fritz J. Roethlisberger,1898-1974)关于人际关系的著作，美国心理学家库尔特·卢因(Kurt Lewin, 1890-1947)从人性化角度谈管理的著作，美国企业领导人顾问玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follet,1868-1933)关于企业是一种崭新社会组织形态的著作。德鲁克发现，福莱特就社会、人和管理提出的基本假设远比当时的管理学学者提出的假设更接近事实，甚至今天的许多管理学家提出的理论也望尘莫及。福莱特对人本主义管理学确立的影响主要在于帮助后来的管理学者确立人本主义管理学的基本价值观、方法论和解决具体问题的基本管理原则，我们从马斯洛和德鲁克著述的许多方面都可以找到福莱特的影子。

早在20世纪50年代初期，德鲁克就对马斯洛说：“人比任何概念都来的有趣多了。” 其实从德鲁克的*本书开始，德鲁克所写的一切无不在洞察人性，而马斯洛从1943年提出需求层次论以来，一直对协作劳动状态下的人的精神性存在充满兴趣。对马斯洛的问题，德鲁克(Drucker, 1952)的回答是：“生产力提升背后的真正因素是管理者和员工的基本态度。我们的结论就是：‘生产力是一种态度’。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。”

在无神论者的德鲁克和马斯洛看来，人本主义的核心是那种世俗观念：我们真正能够认识的只是我们所创造的东西。换言之，我们只能按照它们被创造的方式来认识它们；或者说，人本主义的本质就是把组织及其管理的演进，理解为不断地自我理解和自我实现的过程。不过，马斯洛关心的是人本主义的定义、核心和本质，特别是人的精神性存在问题。而德鲁克更关心的是人本主义的实践，强调的是人本主义与效率紧密结合在一起，即人的社会性存在问题。按照马斯洛的理解，人本主义是一种用来巩固和确认我们一直知道和感受到的“自我”和“自我实现”的方式，人的需求具有先天性。德鲁克的理解是，人本主义是一种社会性的追问，应当强调组织及其管理环境对人后天发展的重要作用，强调管理实践对个体在后天发展过程中的决定性影响。

然而，这种“人性之辩”的结果导致了人本主义管理学的确立。参与这场“人性之辩”的有德鲁克、马斯洛和美国心理学家、行为科学家道格拉斯•麦克雷戈(Douglas McGregor)。可以说，这几位大师关于人性的分析对管理学的发展产生了深远影响。这几位大师才华横溢，其理论深邃，具有独创性；他们都具有远见卓识，他们对人性的洞见是一种追求真理和社会进步的强大力量，曾经震撼了社会科学界、工商企业界，以及整个文化领域。

美国管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)后来评论：“人们并不是理性的，而是由本性支配的，因而通过理解这些本性就可揭开迄今未经探索过的心灵的秘密。”

1954年，是人本主义心理学和现代管理学的奠基之年。标志性的事件是马斯洛《动机与人格》和德鲁克《管理的实践》的先后问世，马斯洛和德鲁克分别被称为人本主义心理学的奠基人(the founder of humanistic psychology)和“现代管理学的奠基人”(the founder of modern management)。

马斯洛在《动机与人格》中首次提出了包括人本主义心理学(humanistic psychology)、需求层次(hierarchy of needs)、类本能需求(instinctoid needs)、约拿情结(Jonah complex)、自我实现(self-actualization)、自我实现者(self-actualized person)、峰值体验(peak-experience)和协同作用(synergy)等人本主义心理学的重要概念。书中的*后几章，包括了马斯洛的需求层次理论和自我实现理论的精华部分，特别是关于爱、认知、动机等的具体表现方式。英国作家柯林·威尔逊(Wilson,1972)在《心理学的新途径：马斯洛和后弗洛伊德革命》一书中评价：“马斯洛*伟大的贡献就在于他发现了所有人都具有一种‘高级本性’，并指出了它的实现取决于人们是否意识到自己拥有这种高级本性。……我不知道马斯洛是否意识到了他无意中发现的这一切具有的重大意义。但在我看来。无论马斯洛本人是否意识到了这一点，他的确是在无意中发现了人类下一步进化的秘密。”

德鲁克的《管理的实践》是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作，从而奠定了现代管理学的基础，使管理学成为一门独立学科(discipline)，这是20世纪诸多学科发展中*为重大的一项。德鲁克将“管理企业、管理经理人、管理员工和工作”三项管理的任务，作为贯穿整本书的主轴和精髓。

德鲁克在《管理的实践》中揭示了人本主义(humanist)的管理思想，只有“人”才是管理学的主题和全部内容。“管理也是人。”管理学“这是一个以人为主轴的事业。”“我更关心人的行为。”“‘人’不只是比较有趣，更有着许多不同的形态，也比较有意义，因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。”德鲁克分析了自西方产业革命以来工作与劳动力本身的变化，提出了必须把对人的管理从一种成本中心和一项问题转变成对人的正确领导。

德鲁克强调了人的理想性、价值观及判断力，认为这是组织绩效表现的关键资源。德鲁克(Drucker,1954)认为，组织及其管理需要“一种对人类特性的认识，也就是人类有能力把许多因素成功地整合起来，并加以判断、规划乃至于改变它们。”他将人员视为是有血有肉的“完整的人”(a whole man)。他说：“每个企业都是由人组成的，这些人具备不同的技能与知识；执行各种不同种类的工作”。德鲁克认为，从写*本书开始，自己“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处。”依据德鲁克对人的洞察，他提出了“组织是一个特别的工具，一方面‘增强’组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。“管理的任务，就是要让一群人有效发挥其长处，尽量避开其短处，从而让他们共同做出成绩”。

德鲁克和马斯洛都认为，人的性质对于如何管理人有决定性作用，他们两人都重视人性，重视人的作用，尊重人的自由，发挥人的积极性。在德鲁克的眼里，“没有一个人是无趣的”。但马斯洛认为，德鲁克有关人的名词太多了，如“灵性人”(spiritual man)、“知识人”(intellectual man)、“经济人”(economic man)、“工业人”(industrial man)、“英雄人”(heroic man)、“完整的人”(a whole man)和“自由与平等的人”(free and equal man)等，以致于我们都不知道应当如何理解和把这些假设运用于管理中。马斯洛看中的却是德鲁克的“有责任心的工人”这个概念。德鲁克强调：“我们必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说，我们也必须重视‘人性面’，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所‘使用’，然而作为‘人’，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”马斯洛*欣赏德鲁克的话是：“组织就是人的努力。”(corporation as human effort)

在这一时期，马斯洛的人本主义管理思想逐步清晰，他认为，必须进一步搞清人性的假设，这是人本管理的本质特征。马斯洛认真研究美国组织行为学家克里斯·阿吉里斯的论文“个人与组织”。阿吉里斯(Argyris,1956)提出，一般来说，个人并不像雇主们一度相信的那样，不愿意干工作。相反，工人希望实现自导、自治、自我负责和自我实现。阿吉里斯认为，一个组织并不能保证个人取得这些目标，从而使组织本身也得到好处。阿吉里斯认为这是一个大缺陷，造成这一缺陷的原因在于组织内缺少人际交往的能力，因而导致人们之间的怀疑和不信任，使组织内缺少坦率的作风和让人放手工作的氛围。阿吉里斯建议，管理部门应发挥个人的全部潜力，改善人与人之间的关系，从而使整个组织更好地发挥作用。马斯洛认为，阿吉里斯融合了当代和早期学者关于人性假设的观点，与他的“自我实现的人”有相通之处。

1957年11月，美国心理学家、行为科学家道格拉斯•麦克雷戈在《管理评论》杂志上发表了著名的论文“企业的人性面”(The human side of enterprise)。麦克雷戈(McGregor,1957)强调了解人的本性与行为之间关系的重要性，管理者对人性的假设对于如何管理人有决定性作用。麦克雷戈从截然相反的两个角度提出了人性的两种假设：消极的X理论(Theory X)与基本上积极的Y理论(Theory Y)。麦克雷戈在分析过去的研究时发现，传统的管理观念阐释了独裁式的管理风格，其内核在于较低层次的需要支配个人行为，即消极的X理论。基于此，他提出了Y理论，阐述了民主式的管理风格，强调“个人目标与组织目标的结合”。麦克雷戈认为，对人性的假设是任何一位管理者都应当熟知并可娴熟运用的。

麦克雷戈根据Y理论，提出了激励人行为的具体措施：

（1）分权(decentralization)与授权(delegation of authority)。分权表示给下级一定的权力或职权，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任。授权就是上级管理者将自己的部分权力（主要是决策权）授予下级管理者去行使。管理工作中更重要的是，通过分权与授权为人们满足自我的需求创造条件。

（2）扩大工作范围(job enlargement)。扩大工作范围也称为工作扩大化，是指扩大工作的范围(scope)，将几种工作纳入一个职务中，使职务具有挑战性。这就要求管理者要为员工提供富有挑战性和责任感的工作，鼓励处在基层的人员多承担责任，并为满足人们的社会需求和实现自我抱负，发挥自己的才能创造条件。

（3）采取参与式管理(participative management)。鼓励员工积极参与决策，尤其在做出与下级管理人员有直接影响的决策时，要给他们发言权，激励人们为实现组织的目标进行创造性的劳动，建立良好的群体关系。

（4）提倡自我评价(self evaluation)。鼓励职工对自己的贡献进行自我评价，使他们为组织目标的实现承担更大责任，有助于员工发挥自己的才能，满足自我实现的需求。

麦克雷戈显然担心X理论和Y理论可能被人误解，为了澄清某些误解，从而使这两种假设保持其正确性，麦克雷戈特别提醒应当注意以下几点：

*，X理论和Y理论的人性假设仅仅是假设而已，它们不是在管理策略方面的规定或建议。说得更正确一点，这些假设必须经受实际的检验。另外，这些假设只是直觉(intuition)演绎出来的，并不是根据研究得出的结论。

第二，X理论和Y理论不含有硬的或软的管理方法。硬的方法可能引起反抗和敌对，显然不符合X理论；软的方法则可能引起在管理上的放任自流，因此不符合Y理论。相反，成功的管理人员不仅承认人的局限性，还承认人的尊严和才能，并且根据情况所要求的那样调整他们的行为。

第三，X理论和Y理论并不把X和Y看成是一个连续阶梯上的两个相反的*。它们不是程度问题，而是对人的看法完全不同。

第四，Y理论的讨论不是一个协商一致管理的实例，更不是反对使用权力的辩论。相反，根据Y理论，权力是被看成管理人员行使领导权力的许多方法之一。

第五，不同任务和情况，要求采取各种各样的管理方法。有时权力和机构就某些任务来说可能是有效的，因此，“复杂的社会人”的假设可能更恰当。

麦克雷戈强烈推荐发展Y理论的主张，以实现“个人目标与组织目标的融合”。麦克雷戈认为，基于Y理论假设的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克所谓的‘目标管理’”。

1960年，道格拉斯•麦克雷戈将这篇论文的思想进一步发展，出版了专著《企业的人性面》(The human side of enterprise)。这本书由道格拉斯•麦克雷戈的学生沃伦·本尼斯推荐给了马斯洛，引起了马斯洛的兴趣。马斯洛在与沃伦·本尼斯的讨论中，认为需要一场管理的心理实验来验证各种不同的人性假设，才能构建出人本主义管理学的基本架构。

可以说，就像科学管理的出现之于弗雷德里克·温斯洛·泰罗的“铲铁实验”，人际关系理论的诞生之于乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)的“霍桑实验”(Hawthorne Experiment)，人本主义管理学的开篇之于亚伯拉罕·马斯洛的“德尔马实验”(Del Mar Experiment)。“自我实现型员工”是马斯洛作为心理学家的灵异之物，同时也是打开马斯洛人本主义管理思想之库的一把钥匙，是他心灵深处缱绻与风流的源泉。

美国计算机科学专家安德鲁·凯(Andrew F. Kay,1919-2014)是马斯洛的狂热崇拜者。1952年，安德鲁·凯在美国加利福尼亚圣地亚哥东南郊区的一个小镇德尔马(Del Mar, suburb of San Diego, California)创立了非线性系统公司(Non-Linear Systems, NLS)，这是世界上*早的数字仪器制造商(manufacturer of digital instrumentation)，生产他所发明的数字电压表(Digital Voltmeter, DVM)。

1954年，马斯洛出版了《动机与人格》(Motivation and Personality)，安德鲁·凯非常欣赏马斯洛的人格动机理论，在阅读了《动机与人格》一书后，安德鲁·凯立即成为马斯洛的狂热崇拜者。安德鲁·凯认为，他所创立的非线性系统公司的员工，既非传统意义上的蓝领工人和白领职员，又不能简单地用传统管理的“大棒加胡萝卜”的管理手段进行管理，这些员工有着马斯洛所说的“自我实现”的动机。

1960年起，安德鲁·凯开始了一项激进而意义深远的管理实验——“德尔马实验”(Del Mar Experiment)，其理论根据就是马斯洛的《动机与人格》(Motivation and Personality)。当时，马斯洛的理论已经在社会公众中得到认可，但由于缺乏实验心理学的验证，马斯洛一直渴望自己的理论能够直接进入协作劳动群体及其管理活动。当道格拉斯•麦克雷戈的学生、马斯洛的好友、美国南加州大学马歇尔商学院(Marshall School of Business)的教授沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)将安德鲁·凯的“非线性系统公司”作为一个大实验室来验证马斯洛理论的消息传来，让马斯洛异常兴奋。

这是马斯洛的动机与人格理论首次运用于协作劳动群体及其管理，安德鲁·凯非常相信马斯洛的理论可以令企业焕然一新。安德鲁·凯按照马斯洛的学说，在公司进行了一系列改革创新，如用生产小组——T小组代替原来的装配生产线，提高薪金，废除惩罚迟到和生病者的旧规定，为管理人员提供培训等。改革的成果是可喜的，雇员们的精神面貌不仅大为改观，公司的销售和生产能力也大幅度上升。

安德鲁·凯的实践说明了在高度现代化大生产的今天，人们怎样才能学会在协作劳动中如何与人亲密相处，消除人与人之间的隔阂和疏离感。而非线性系统公司是通过组建T小组的方式来增进组织成员之间的感情，形成非常亲密的关系，从而消除隔阂和疏离感。沃伦·本尼斯*早到非线性系统公司对安德鲁·凯的实验进行了考察，并将考察结果分别向他的两个好朋友马斯洛和德鲁克进行了报告。马斯洛在他的日记中写道：“有一些鼓舞人心的情况：加州实业家安德鲁·凯和他的精神派的伙伴间关系从性质上看是长远而持久的。同样的，我也很羡慕洛杉矶那十几位人本主义心理治疗家每周的午餐聚会，这使他们之间的关系越来越亲密。沃伦·本尼斯的管理理论(即沃伦·本尼斯报告)暗示了像在我们这种快节奏社会中有可能存在着一种快速的、瞬间即逝，但却真真切切的亲密感。当然，这种观点有自己的合理性。人与人之间的经常相互切磋，共同开发历史、知识和经验的丰富宝藏，正是这些交流给我们带来了更加亲密的生机勃勃的情感。”

在阅读了沃伦·本尼斯推荐的道格拉斯•麦克雷戈(McGregor,1960)的《企业的人性面》(The human side of enterprise)一书后，马斯洛异常兴奋。他在日记中写道：“我的乐观向上的动机与人格理论，还吸引了管理理论界的许多新兴的研究者，其中有麻省理工学院的道格拉斯•麦克雷戈，其里程碑式的著作《企业的人性面》着重阐述了两种不同的管理理论，即认为人天生就是懒惰自私、好逸恶劳的X理论，和认为人天生就是勤奋合作的Y理论。麦克雷戈的Y理论显然是遵循了我的人性观点。”

对于安德鲁·凯的多次邀请，使马斯洛对心理学运用于协作群体的管理之中产生了极大的兴趣。马斯洛决定以德鲁克的“有责任心的工人”和麦克雷戈的《企业中的人性面》的人性假设为理论前提，以非线性系统公司为实验场，对其进行一场人本主义的心理学实验，同时也检验自己的“自我实现的人”在工业生产中的作用。

马斯洛坚信，自己的动机与人格理论提供了一个如何在工作环境中强调自我实现的*有用的模式，这场人本主义的心理学实验一定会找到“人类需求与*管理”。马斯洛指出：“*好的管理者应该懂得如何促进被管理者的健康。办法有两个：一是满足被管理者的基本需求，包括对安全感、归属感、情感关系、友谊关系的需求，以及对声望和自尊的需求。二是满足他们高层次的动机或需求，比如，对真、善、美、正义、完美及规律的需求。”

1962年6月，马斯洛应安德鲁·凯的邀请，来到这家位于南加州圣地亚哥东南郊区的小镇德尔马(Del Mar)生产商用数字电压表(Digital Voltmeter, DVM)的电子公司参观访谈，考察了他的动机与人格理论在管理中的实际运用情况。马斯洛发现，非线性系统公司的老板安德鲁·凯已经根据Y理论的原则重新组织了工作环境。在非线性系统公司中，员工的创造性、合作精神和自主精神得到了*的激励，非线性系统公司非常重视员工的培训和技能的发展，甚至还特设了一个“革新副总裁”的职位。马斯洛的工作就是要以非线性系统公司为经验实例，检验一场人本主义心理学的实验效果。

马斯洛认为，这场人本主义的心理学实验是要找到：“什么样的工作环境、什么样的工作、什么样的管理，以及什么样的酬劳或待遇，才能让人声誉日隆，以达到更加完满和臻于至善的境界。建立在不完备的激励理论基础上的古典经济学，如果承认存在更高层次的人类需求，包括自我实现的驱动和对*崇高价值的热爱，将会有颠覆性的变革。”

应当看到，在这场人本主义的心理学实验中，虽然马斯洛和安德鲁·凯有一点理想主义，但这场实验对人们理解人本主义的管理学是有助益的。对于自我实现型员工来说，重要的工作目标至少有13个：

（1）成为工作的次要推进者。

（2）有自决权。

（3）自在地支配本人的举动。

（4）能够全程参与某项计划(从计划、执行到完成)。

（5）对成功有所期待。

（6）喜欢或至少乐意担任，尤其是对本人的责任。

（7）自动而不是被动。

（8）做一个人而不是一个东西。

（9）体验本人做主的自我。

（10）体验自主性。

（11）体验自发性。

（12）体验独立性。

（13）本人的能力获得别人的认可。

在非线性系统公司考察期间，马斯洛做了详细的观察记录，他阅读德鲁克、麦克雷戈和沃伦·本尼斯等管理学家的*管理学论述，不断思考如何提高员工积极性的方法、集体决策和领导心理学等问题，并写了读后感。此时，一部书稿在马斯洛的头脑中逐渐成形，其内容包括提高员工积极性的方法、集体决策和领导心理学等广泛课题。马斯洛还讨论了自己在位于加州普里山顿的马斯洛制桶公司当经理和推销员的一些亲身经历，正是从马斯洛制桶公司和非线性系统公司这些具体的人物身上，他发现了人格的健康与人格的力量。

马斯洛将自己的日记称为关于“开明管理”(open management)的实验日记，这些日记于1965年整理出版，成为一本叫作《良好精神状态的管理》(Eupsychian Management)不起眼的小册子。该书从心理学的角度论述人本管理的重要性，阐述了著名的人本管理理论，以及他对于经济学和管理学的心理学思考。或许*重要的是马斯洛详细阐述了“协同作用”这一概念，这个概念*初出现在美国著名文化人类学家露丝·本尼迪克特(Ruth Benedict)1941年未发表的演讲稿中，用来褒奖协作，而协作应当能够成为工业大生产条件下使全体成员受益的一种文化模式。

事实上，马斯洛很早就发现研究职业生涯中人的重要性，因为今天的社会已经不同于前现代社会，是德鲁克所告诉他的现代社会是“组织的社会”(the society of organizations)，人的一生差不多有一半时间是在盈利性组织或非盈利性组织中度过的。在这些时间中，人们在职业生涯中是否存在着幸福感和满足感，在相当程度上关系着组织效能的高低。但现实生活却令人失望，马斯洛认为，“99％的美国人是在管理*差劲的组织中度过了他们的有生之年。”

马斯洛的《良好精神状态的管理》，对人本主义管理学的奠基具有划时代的意义，马斯洛的观点非常具有预见性。他指出，随着企业员工的自主性、自尊和教育程度的提高，开明管理将越来越必要，并将取代专制的管理制度。这股潮流迟早会席卷整个世界，专制主义终将让位于人本主义精神。

马斯洛的人本主义管理学带给我们的不是具体的管理方法和管理工具，而是一种心灵上的净化和升华，这一点对于今天的管理者似乎更有现实意义。我们应该反思的是为什么各种看似美妙的方法却并不能取得预期的效果；为什么许多类似人的精神状态与价值观等看似虚无缥缈的东西，却能够带来我们无法想象的神奇力量和高昂的士气；为什么我们试图解决组织与人的矛盾，但矛盾却越积越深；为什么我们希望员工对组织忠诚，而员工与组织却日益疏离。马斯洛要追问的是：是人类自私的本性造成这种局面，还是我们对人性错误的看法带来的恶果?

从本质而言，马斯洛良好精神状态的管理是一种人本主义的管理思想。他为管理理论注入了不同于从业务流程、车间生产入手来分析管理问题的新鲜血液。遗憾的是，作为一本管理学著作，本书是不完整的、不系统的，更像是“随意组合的思想片段和理念轮廓，就像画家的草稿或小提琴手的指法练习”。如果从管理学思想体系的完整性上看马斯洛的“良好精神状态的管理”，马斯洛的人本主义思想是不完整的或不系统的，没有一个完整的架构。但不可否认，这场心理学实验对人本主义心理学在管理上的应用、人本主义管理学的理论构建和思想深度的拓展，闪耀着思想火花和理论的胎动与萌芽。

今天，人们公认《良好精神状态的管理》(Eupsychian Management)是人本主义管理学的奠基之作。马斯洛所说的“良好精神状态的管理”广义上是指一种开明的管理。在一个组织内，每个人的成长和创造力的发挥与这个组织的产品或者服务质量乃至整个组织的健康发展都密切相关。

为什么管理需要“良好精神状态的管理”呢？马斯洛在日记中写道：“我们今天面对一个重要问题，就是学会如何与人亲密相处，消除人与人之间的隔阂和疏远感。我在《良好精神状态的管理》中注意到T小组实质就是组织成员之间感情非常密切的小组。他们教人们或试图教人们重新获得他们前辈与他们亲戚、邻里和附近农场、村庄里的人们所拥有的那种持久的、稳定的、长期的并且是不可分离的关系。现在，我们几乎只有由两代人组成的分离的原子式家庭。”“在当前，这种‘社会情感问题’是每一个乌托邦式或优心态式的思想家必然要面对的。人们感到一些基本需求未能够得到满足。这些需求包括对共处、亲近或是那种根植于心的关系的渴望。而那种根植于心的关系是不可分离的，并且持续一生，不但有欢乐，同时也负有各种义务的责任。”马斯洛认为，对亲密感的渴望是一种永恒的需求，对T小组的描述是生动的案例，它找到了重新获得某种道义上的亲密感、诚实、自我表露(self-exposure)、反馈方法及它们所带来的积极后果。

马斯洛认为，良好精神状态的管理是未来企业发展的方向，他对此抱有非常乐观的态度。“老的管理正在过时……人们达到的层次越高，人们的心理就越健康，为了在竞争中获得胜利，开明管理政策就越有必要，独裁主义者的企业就越容易破产……”良好精神状态的管理假定每个人都想成为积极的行动者，而不是被动的谋生者。

马斯洛自创的“良好精神状态的文化”(Eupsychia)一词用于描述“一千个自我实现的人在一个孤岛上所形成的文化”。在广义上是指在人性许可的范围内，人类能达到的*完美的社会，这种社会能够满足人类的基本需要，还能为每个成员提供自我实现的机会。而“良好精神状态”(Eupsychian)或“优心态”是指朝着良好精神文化发展的状态，也就是可达到的健康心理发展。它指的是一种切实可行的改良，而不仅仅是乌托邦；也指能够使人更加健康的社会或者组织条件；还可以指教师，心理治疗家或管理者推动，鼓励这种运动而采取的行动。

马斯洛在书中自称这是一个搞理论的心理学家初次打量管理学领域，但他认为人本主义管理学是“新手经常会看到老手忽略掉的东西”。在这一点上，马斯洛非常谨慎，他认为， 由于对所需要掌握的关键信息还“一无所知”，很多假设还没有得到充分的证明，自己倡导的开明管理只能称之为“科学事实”。

马斯洛在书中论述了“开明管理” (open management)的思想，并阐释了企业组织“协同”(synergy)的思想。他提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”(continues improvement)。马斯洛认为，任何组织的管理问题都可以用一种新方法加以解决，建立起某种环境条件，使个人目标与该组织的目标结合起来，即无论何种管理都应以人为本。

马斯洛一直试图回答两个问题：人类的本性能够允许怎样的一个社会？社会能够允许怎样的人类本性存在？马斯洛的观点具有颠覆性、穿透性和准确的预见性。马斯洛创造性地提出了需求层次(hierarchy of needs)、自我实现(self-actualization)、协同(synergy)、峰值体验(peak-experience)等人本心理学(humanistic psychology)的主要内容，清楚地表明了管理的核心就是以人为本。然而，马斯洛却非常担心自己的研究结论被人们轻易接受。他说：“我们必须强调进行更多研究的必要性。”很显然，马斯洛并不希望有众多盲目的追随者，而是希望建立一门严谨的学科。这种谨慎的态度，反映了马斯洛的实证主义精神，以及怀疑、自我怀疑的态度。在他看来，民主管理也是一场实验，并不能将心理学结论简单地用于管理，这样做具有不可靠性。

*，马斯洛强调人本主义管理学尊重个人，强调自我实现，主张以*简单的方式对人类劳动、生活和谋生的方式进行合适的管理，认为合适的管理是一种理想化的或革命性的技巧。马斯洛认为，随着企业员工的自主性、自尊和教育程度的提高，开明管理越来越必要，并将取代专制的管理制度。马斯洛强调，专制性格是一种心理失常。他说：“专制性格是折磨当代人的*重要的疾病——比医学上的疾病更重要……在所有疾病中传播*广的……蔓延全球……甚至在美国，甚至在这间教室里。”追求自我实现的人，其思想应是民主的，而不是专制的。这股潮流迟早会席卷整个世界，专制主义终将让位于人本主义精神。

第二，马斯洛认为人本主义管理学能够推进良好精神状态的管理和协同管理，要修改在大型组织里一直起作用的那种顺从性的行为，让人们在一个公司里保持自己的个性，使工作不成为一种工作，而成为自己喜欢的娱乐。马斯洛认为，人本管理就是要激发员工潜在的创造力。成功的管理者应该首先注重开发自己的天赋，挖掘自己的创造性潜能，进而培养和激发员工的创造力。在开发创造力上，管理者需要了解每个员工所持有的才能，在充分了解员工后，管理者需要进行组织安排，调整员工的工作岗位，培养他们的创造性。尽可能排除一切不利于发挥创造力的阻碍因素，给员工足够发挥的空间。除此之外，还需要为员工发挥创造性提供有保障的环境，人们往往出于害怕失去基本的安全、生存需要而囿于已有的习惯模式，只有为他们提供了适当的保障、满足基本的需求，才有利于员工放开手脚，大胆尝试。

第三，马斯洛认为，人本主义管理学盛赞协同，主张一个追求自身利益的人，同时也自动帮助了别人；无私奉献帮助他人的人，同时也得到自我需要的好处。马斯洛发展了文化人类学家露丝·本尼迪克特(Ruth Benedict)协同的概念，将原意为在某种文化氛围内，合作不仅能够得到回报，还能使全体成员受益的思想，扩展协作劳动的管理方面，成为处理人际关系的基本原则。他指出：“实际上，人们的利益是可以一致的，而不是相互排斥，这种情况可以从任何一对美满的夫妻、成功的事业伙伴那里观察到。”工厂的组织和工人的利益能够通过开明的管理方法统一起来。

第四，马斯洛认为，人本主义管理学极力主张不要将权力赋予“为得到权力而追求权力的人”。

在《良好精神状态的管理》一书中，马斯洛的观点鲜明地指出，德鲁克的“有责任心的工人”和麦克雷戈的《企业中的人性面》人性的假设中只有Y理论是合理的观点是错误的。马斯洛不容反驳地说：“企业需要采取不同的方式管理不同的人。”德鲁克(Drucker,1999)后来写道：“我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。”