管理学故事会

第一章 管理概述
第一节 管理的含义和必要性
一、什么是管理
1、管理的目标
马和驴的故事
2、管理过程
木捅和石块、沙子
3、管理的本质
子贱放权
吴牛问喘
事必躬亲的诸葛亮
二、管理的二重性
1、自然属性和社会属性
擦玻璃的学问
2、科学性和艺术性
宝洁公司的尿布
三、管理的必要性
中国宽带网的火车头
第二节 管理者的角色、技能和魄力
一、管理者的角色
1、地位和角色
列队虫的悲哀
2、角色期待
颇有争议的经济学家
3、角色冲突
梅考克和他的员工
二、管理者的技能要求
1、技术技能
不听工匠言
2、人际技能
马蝇效应
盛田昭夫的绝招
3、概念技能
“堤义明旋风”
三、技能与角色的关系
为什么他得不到提拔
木匠的门
四、管理者的魄力
“儿子娃娃”王天兵
第三节 管理者的道德和社会责任
安达信信任危机
一、道德概述
1、道德的功利观
吉德拉的“三板斧”
2、道德权利观
3、公平理论道德观
冯景禧的平等观
4、综合社会契约理论观
申请陪读的风波
5、诚信道德观
谁是真儿子
二、影响管理者道德素质的因素
1、道德发展阶段
2、个人特征
富翁和乞丐
3、结构变量
分粥制度
4、环境与组织文化
破窗理论
三、提高员工道德标准的途径
1、挑选高道德素质的员工
福特应聘的故事
2、建立道德标准和决策准则
晏子治阿
3、对员工进行道德教育
母亲如何给孩子分苹果
四、社会责任概述
家乐福在中国打“公关牌”
第四节 管理者所处的环境
一、研究环境的意义
下雨就要打伞
1、环境是组织生存发展的土壤
达尔文的惊愕
羊群和狼
2、外部环境影响企业内部的管理关系
联想的“冬天”
3、外部环境影响企业经营管理特色
美国和日本企业的不同特色
二、环境的分类
1、一般环境和特殊环境
2、复杂环境和动态环境
巨人集团的东山再起
三、权变管理原则
IBM 公司的多次转型
总源色拉油公司的破产
麦当劳在日本的成功
迪斯尼乐园在法国的失败
向和尚推销梳子
第二章 管理决策
第一节 决策的意义和过程
一、什么是决策
日本人的决策
二、决策的意义
莫里斯公司的决策
炮火硝烟中的可口可乐
樱花和富士山
三、决策的基本步骤
1、发现问题
贾尼尼的金蝉脱壳
2、确定目标
《纽约时报》的印刷决策
3、拟订方案
罗斯福的第二方案
4、选择方案
美国政府减少耕地面积的决策
阿斯旺水坝的功与过
猫、老鼠和鸡
5、落实方案
国王的抱负
第二节 决策的要素与类型
一、根据决策者分类
1、个体决策与群体决策
通用电气的全员决策
“让班组去做主”
群体决策的逆向选择
创收项目为何泡汤
2、官员决策与专家决策
孟尝君的食客
三门峡大坝决策的失误
第三章 计划
第一节 计划工作的意义和分类
一、计划的意义
运筹帷幄
哈默的具有远见的计划
二、计划的类型
1、战略计划和战术计划
诸葛亮的战略
平津战役的战术
2、单一用途计划和常用计划
引进人才的政策、程序及规则
10秒钟惊险镜头
撑杆跳高的游戏规则
第二节 计划的制定
一、计划工作的步骤
1、明确地位
普通桑塔纳的衰老
2、确定目标
绳子不宜过长
3、分配资源
田忌赛马
4、综合平衡
尼日利亚的建设计划
赫鲁晓夫的改革计划
二、各种计划方案的协调
1、组织宗旨
科龙的三大理念变革
《花花公子》的成功
2、各计划方案间的关系
小胖的减肥计划
第三节 计划的理念和方法
一、计划与预测
康熙亲出勘察
二、计划与思维
提“不合理建议”的王永志
大厦的电梯
医院的停车场
三、计划与定量分析
泡茶的学问
怎样对付德国的潜艇
囚徒困境
四、计划与变化
不拉马的士兵
第四节 计划的特性
一、阶段性和渐进性
斯芬克斯的谜语
林肯解放奴隶的渐进计划
二、系统性和倾斜性
希特勒请客
日本战后的倾斜计划
三、创新性和求实性
艾哈德的货币改革计划
说大话的人和山雀
马谡的教条主义
四、连续性和权变性
德斯坦始终如一的思想
卡特时紧时松的政策
梁彦光二赴相州
第四章 组织
第一节 组织的意义
一、什么是组织
刘备携民渡江
摩西携民逃荒
二、组织的作用
做针的学问
法国骑兵与马木留克骑兵
诺曼底战役
三、正式组织和非正式组织
方老师的新班
第二节 组织的结构
一、垂直一体化的组织结构
美的集团的事业部结构
二、矩阵型组织结构
ABB公司和矩阵型结构
三、控股型组织结构
埃克森公司的控般型结构
四、网络型组织结构
日本建筑行业的网络型公司
浙江专业化产业区的网络型结构
第三节 组织设计与职务设计
一、组织设计
凯迪公司的矛盾
1、组织设计的具体步骤
福特公司与通阅公司不同的组织设计
公、检、法能否合粉办公
2、组织的运作
“罚款”风波
3、组织的变革
杜邦公司的组织变革
二、职务设计
1、职务专业化
为什么做多了还贵
2、职务扩大化
汽车行业的第二次革命
3、职务丰富论
罗甸县的职务丰富化设计
一日厂长
第四节 组织的层级化和部门化
一、组织的层级化
艾科卡的扁平化组织整顿
二、组织的部门化
普莱克斯公司的部门化
立石电机公司的组织机构
三、组织整合手段
广西大化县的“领导小组”
小敏的长裤子
第五节 组织中的职权关系
一、集权与分权
松下幸之助的分权制
立石公司的“生产者体制”
二、制度分权和授权
敢于搜权的撒切尔夫人
三、直线职权和参谋职权
1、直线职权
护士长的辞职报告
2、参谋职权
东头煤矿的瓦斯爆炸事故
第五章 领导
第一节 领导及其权力基础
一、领导者
刘备、宋江和唐僧的“无能”之能
二、领导的权力基础
1、什么是权力
皇帝与教皇的权力之争
我是主管分黄油的人
2、权力的分类
PK公司的奖惩制度
老总的感概
贪官后面的“贪内助”
第二节 领导者的领导风格
一、基于权力运用的领导风格
1、专制式
专断的福特爷孙
2、民主式
大禹破坏了民主制
3、放任式
我的班主任工作
二、基于态度和行为取向的领导风格
1、任务为中心
东方大学城的背后
2、以人员为中心
李嘉诚善待老员工
3、关心任务和关心人员相结合
哈理逊公司的绝处绝生
三、领导工作的情境
斯隆与德鲁克
第三节 人性假设与激励
一、人性的几种假设
1、经济人假设
专门对文书的奖励办法
一个关于牙膏的金点子
2、社会人假设
善于赞扬的《福布斯》
士为“赞美”者死
3、自我实现人假设
工作本身就是一种报酬
被自己击败的人
4、复杂人假设
让自己选择激励办法
二、几种主要的激励理论
1、需要层次理论
王蒙的质疑
2、双因素理论
索尼的内部招聘制度
3、公平理论
一定要留住韦尔奇
4、期望理论
作家的策略
第四节 信息沟通与组织文化
一、信息沟通
1、信息沟通的意义
哈佛教授的第三天
咖啡的故事
阿维安卡52航班的坠毁
2、信息沟通的要素与过程
谁能得救
秀才买柴
夫妻俩的“内战”
厕所里的“对话”
3、正式沟通与非正式沟通
迪特尼的员工沟通系统
关于“小道消息”的研究
二、组织文化
1、组织氛围
“吹口哨工作”
2、组织文化内涵
肖尔布拉克的企业文化
第六章 控制
第一节 控制的含义、作用和特征
一、控制的含义
违抗命令的连长
二、管理控制的目标和作用
1、发现管理中的漏洞
把门锁好
2、限制偏差的积累
曲突徙薪
3、适应环境的变化
开弓也有回头箭
三、管理控制的基本特征
1、目的性
郑人买履
2、整体性
“金字塔”与“升降机”
3、动态性
精工表永不停步
4、人性
格罗培斯人性化的设计
第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准
挑碗的技术
“英尺”的产生
2、衡量实绩与界定偏差
签了字的订单不能说明一切
3、分析原因与采取措施
拉上那道窗帘
二、控制系统的构成要素
1、具有明确的控制目的
一个45天办成的杂志
2、获得及时、可靠的情报信息
波音飞机公司失密事件
3、采取有效、适当的控制措施
波将金兵变
第三节 管理控制的类型
一、负馈控制与正馈控制
岳王庙的联想
二、前馈控制、现场控制与反馈控制
1、前馈控制
亚默尔的前馈控制
2、现场控制
克罗克的“走动管理”
3、反馈控制
洛克菲勒的算计
扁鹊三兄弟
三、外在控制与内在控制
魏文侯与乐羊大将军
喝过马桶水的邮政大臣
四、任务控制、绩效控制和战略控制
邯钢的“成本否决制”
五、控制工作的专业分类
小王的ABC法
第七章 人力资源管理
第一节 人力资源管理的任务与过程
一、人力资源管理的特点和任务
日立“鹊桥”
台塑集团的人力资源管理
二、人力资源管理的基本过程
1、确定和选聘有能力的员工
刘备选孔明的6个步骤
三星集团的招聘制度
2、塑造能适应组织和不断更新技能的员工
麦当劳的岗位培训
3、使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神
只要有好建议就奖励
不仅仅是写了个“6”字
第二节 人力资源的计划、组织、领导和控制
一、人力资源计划
给我换个位置
如何安排的工作
为人才买公司
二、人力资源管理工作的组织
1、档案和表现
谁能当选总统
2、正职和副职
副支书三烧道观
3、任命和选举
人事制度改革的信号
4、文凭与水平
田中耕—获奖的启示
三、员工行为的引导
农村女大学生的逆境独白
鲶鱼效应
四、员工行为的控制
关于避孕套与注射器的争议
第三节 人力资源管理者的素养
一、求贤若渴
菲利斯通诚邀罗唐纳
“重金买回马骨头”的启示
二、用人不疑
崇祯多疑中奸计
三、知人善任
王珐鉴才
李嘉诚大胆提拔人才
他们都是出类拔萃的人
四、任人唯贤
“妇人之见”
五、广阔胸怀
松下幸之助的用人之道
第八章 危机管理
第一节 危机管理的意义
一、什么是危机
1、突发性和意外性
外来生物入侵危机
2、危害性和反复性
几次大瘟疫改变西方文明史
二、危机管理的意义
“PPA”事件中走出的中美史克
日产公司的危机管理
非典危机的启示
第二节 危机爆发前的准备工作
一、提高对各种危机的认识
病毒是否长了眼睛
二、作好对付危机的应急预案
没有想到的问题
三、进行危机管理的教育和训练
日本的抗地展教育和训练
波音公司的危机再造
四、做好危机的预防工作
每个人只错了一点点
五、克服危机管理的误区
学校为什么不组织春游了
第三节 危机爆发中的指挥
一、沉着冷静不要惊慌
“9·11事件”中的纽约市长
二、成立专门的危机指挥系统
“好莱坞门”事件
三、采取果断有效的措施
1、确定行动步骤
先抢哪一幅画
2、利用新闻媒介
宝洁公司曾面临谣言危机
3、调动各个部门
当纽约遇到“黑死病”
4、依靠全体成员
一个人也不减
5、采取有效措施
“泰莱诺尔”中毒事件
第四节 危机过后的善后工作
一、克服悲观情绪,采取补救措施
“天要下雨娘要嫁人”
冰雹灾害之后
地震灾害之后
二、评估危机损失,查明事故原因
光是“无辜”绝对不够
陷入泥潭的埃克森公司
三、总结经验教训,提高应对能力
泰晤士河“治水一条龙”
右玉县的4探索
第九章 创新管理
第一节 创新型管理及其必要性
一、事务型管理与创新型管理
1、维持功能与事务型管理
肯德基的“特殊顾客”
2、创新与创新型管理
宝贵的“金香蕉”奖
3、事务型管理与创新型管理的结合
迈克尔的好搭档
微软公司的用人制度
二、创新型管理的必要性
1、系统本身发展的需要
不断创新的皮尔·卡丹
2、适应环境变化的需要
激流勇退为创新
第二节 创新职能的基本内容
一、目标创新
飞不出瓶口的蜜蜂
二、技术创新
那怕只节省一滴焊接剂
鸡尾酒的故事
三、制度创新
十个老头的酒会
自己的棉花
四、组织机构的创新
质疑现代企业制度理论
五、环境创新
釜底抽薪赢得合作
第三节 创新的过程与组织
一、创新的过程
1、寻找机会
麦当劳的创新(1)
2、提出构想
麦当劳的创新(2)
3.迅速行动
施乐公司的创新工程
先上市的板栗
4、坚持不懈
金洲集团的环保工作
古列发明的新型剃须刀
二、创新活动的组织
1、正确扮演“管理者”的角色
猴子与香蕉
2、创造促进创新的组织氛围
丰田公司的创靳氛围
3、制定有弹性的计划
《卡米熊历险记》的灵感
4、正确对待失败
第一个被录取的人
5、建立合理的奖励制度
微软的晋升制度
第四节 创新素质和误区
一、创新素质
1、具有丰富的想象力
他们是不是间谍
我认得这个字母
2、要有敢于冒险的胆量
安全网是否牢固
5岁的男子汉
3、具有合作和学习精神
农夫种玉米
麻雀和红襟鸟
二、创新误区
1、创新不全是技术问题
新的捕鼠器
小虾的文化底蕴
2、创新不一定很复杂
如何防止事故的发生
3、创新不一定要反传统
可口可乐公司的新配方
4、创新不能单从主观愿望出发
浑沌之死
提前破蛹
第十章 注意力管理
第一节 注意力经济
一、什么是注意力
考场如战场
二、注意力递减规律
一次试验
三、注意力经济的到来
教授的第一节课
巧借“鸽患”吸引注意力
四、注意力管理的意义
一句最明智的话
第二节 注意力的类型
一、主动注意和被动注意
老爷车大游行
二、由厌恶引起的注意和由喜爱引起的注意
把富士山染成黄顶
三、有意注意和无意注意
靠建网球场卖别墅
四、单项注意和混合注意
英雄救美与“拍立得”相机
五、个体注意与群休注意
阿兰·德隆的赞美
第三节 注意力的层次
一、原始需要注意力
“更深入一点”
布兰尼佛公司“美人计”
二、安全需要注意力
“小题大作”的汉肯啤酒公司
三、社交需要注意力
“足球”当被告
四、尊重需要注意力
派克笔的今昔
五、自我实现需要注意力
“尿”出来的啤酒
第四节 自我注意力管理
一、重点注意原则
一生中最有价值的一课
不要把注意力用在表格上
二、紧盯对手战略
柯达紧盯富士的战略
三、要有长远眼光
五分和一角
100美元与50000美元
四、注意人文关怀
注意听人说话
五、要有全局观念
爱若与布若
一次独特的考试
参引文著