The Power of Strategic Thinking:Lock in Markets, Lock out Competitors

译者序

前言

第1章 你为竞争对手而忧心忡忡吗 1

1.1 取胜需要一个有特色的战略 2

1.2 模仿就是自杀 4

1.3 一个有特色的战略会在竞争市场中掌握主动权 6

1.4 控制和影响的定义 7

1.5 摆脱模仿战略的公司 8

1.6 各行业的主要控制者 9

1.7 控制行业的关键 10

实际采访 卡特皮勒公司 11

第2章 改变游戏规则 21

2.1 改变战略的公司 22

2.2 冲向零售高峰 25

2.3 不止一次地改变游戏规则 27

2.4 新公司，新战略 28

2.5 正改变规则的公司 32

2.6 专注于竞争区域 33

2.7 at&t 传奇 34

2.8 为什么改变规则能够行得通 35

.实际采访：罗伯特特快 37

第3章 首席执行官们的困境: 模糊的战略 45

3.1 战略与运营 46

3.2 你公司的战略iq是多少 49

3.3 给你们的战略iq打分 50

3.4 战略不错，执行不力 52

3.5 首席执行官们的困境 54

实际采访：百卡特公司 58

第4章 战略思考：测定自己的竞争优势 67

4.1 战略思考的障碍 68

4.2 战略规划并不等于战略思考 73

4.3 首席执行官头脑中的愿景：企业战略的奠基石 74

4.4 战略框架成为决策的过滤器 80

实际采访：第一兰德公司 82

第5章 驱动力：战略思考的dna 91

5.1 10个战略范围 92

5.2 两个关键信息 93

5.3 驱动力—战略的发动机 94

5.4 主要的战略问题 98

5.5 战略的基本概念 100

5.6 要制定战略，而不是碰运气 106

实际采访：3m公司 107

第6章 制定一个鲜明的战略 117

6.1 徒劳无益的愿景陈述 120

6.2 有意义的企业理念 122

6.3 真实的企业理念 123

6.4 作为战略过滤器的企业理念 127

实际采访：福来克斯公司 129

第7章 最优领域：扩展你的竞争优势 141

7.1 定义最优领域 143

7.2 必须优先对待最优领域 153

7.3 长期培植最优领域 155

7.4 最优领域的重要性 156

实际采访：富豪公司 157

第8章 战略杠杆的概念 165

实际采访：cantrex集团 173

第9章 设法使竞争对手的战略变成自己的优势 181

9.1 控制或影响行业 182

9.2 汽车行业的可预料的行动 186

9.3 成功的关键因素的误区 189

9.4 文斯·隆巴迪管理学派 191

9.5 两个选择：模仿还是消失 193

实际采访：om集团 196

第10章 行业范围竞争和规则战 207

规则1：探明环境 208

规则2：先发制人 210

规则3：让对手无处可逃 210

规则4：不要脚踏两只船 212

规则5：不打无意义的战争 213

规则6：不要赤膊上阵 214

规则7：不打准备不周的战争 214

规则8：听话听音 214

实际采访：美国精密仪器公司 216

第11章 首席执行官是战略思考过程的带头人 223

11.1 领导者的基本技能 225

11.2 带头人的作用 225

11.3 过程协调者的作用 226

11.4 有形和无形结果 227

实际采访：quanex公司 233

第12章 使战略思考成为可重复的惯例 241

阶段1：简介阶段（半天） 243

阶段2：战略形成研讨阶段（3天） 244

阶段3：战略目标（1天） 247

阶段4：关键问题评估阶段（2个半天） 248

阶段5：评估阶段（2天） 249

可重复的企业惯例 250

实际采访：美好信封公司 251

第13章 巨变会改变每一个公司的战略 259

13.1 宏观变化与微观变化 261

13.2 支持或反对你战略的宏观变化 261

13.3 同时出现 268