Performance appraisal practice

目录
前言
第一章 绩效考核:有备而来
篇首案例:事倍功半的考核
第一节 绩效考核——摆在考核当事人面前的难解之题
一、 无时不在、无处不在的信任危机
二、 绩效考核的表象:兴趣索然
三、 绩效考核流于形式,误区重重
第二节 对绩效考核进行系统思考
一、 如何解读绩效考核
二、 你需要绩效考核吗——绩效考核的需求和供给
三、 困局可解——绩效考核是可以改善的
第三节 积极备战,全面布局:绩效考核的流程及关键环节
一、 绩效考核从流程着手
二、 绩效考核中的关键环节
第四节 绩效考核中的角色和职责分工
一、 总经理是总的推动者
二、 人力资源经理需要更专业
三、 直线经理是直接责任人
四、 员工也要拥有发言权
第二章 有的放矢:设定绩效目标
篇首案例:缺乏执行力的绩效目标
第一节 解读绩效目标
一、 绩效目标的内在要求
二、 什么是合理的绩效目标
三、 用目标体系展示绩效目标结构框架
四、 绩效目标制订中的权责分工
第二节 互动参与的绩效目标沟通
一、 召开部门会议,使绩效目标公开化、透明化
二、 绩效目标沟通的进程和方式
三、 进行绩效目标深度面谈
第三节 绩效目标落地——层层分解
一、 第一步:分解总目标
二、 第二步:目标到部门,横向关联
三、 第三步:目标到个人,纵向贯通
第四节 获得有效的支持——问题、资源的提出和确认
一、 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
二、 列出实现目标所需要的技能和知识
三、 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第五节 绩效目标的确定和归档
一、 检验清单——核检绩效目标
二、 承诺——绩效目标书面化
第三章 绩效考核的平台和框架:绩效考核指标体系
篇首案例:一次“重考”的绩效考核
第一节 解析绩效考核指标
一、 绩效考核指标描述
二、 绩效考核指标的三大来源
第二节 绩效考核指标制订线路图
一、 遵循指标制订的基本要求
二、 避免绩效指标制订中的四个误区
三、 对制订绩效指标进行沟通
四、 确定绩效指标的设计工具
五、 绩效指标制订程序
第三节 绩效指标的发言权——确定权重、赋值
一、 确定指标的权重
二、 赋值
第四节 区别绩效优劣的尺度——绩效标准的建立
一、 绩效考核标准导入
二、 确定绩效考核标准内容项目
三、 准确定量标准
四、 简洁、清晰地表达考核标准
五、 考核标准审核
第五节 建立绩效考核指标体系
一、 构建考核指标体系的基本要求
二、 建立绩效指标体系的关键步骤
第四章 不同的钥匙开不同的锁:选择绩效考核方法
篇首案例:这种考核方法为什么行不通?
第一节 量表法
一、 量表法释义
二、 量表法考核程序
三、 量表法的适用范围
第二节 分级法
一、 简单排列法:让分数等级作主
二、 交替排列法:一高一低的列队组合
三、 成对比较法:变化的两人循环对比
四、 强制分配法:你能排在哪个位置
第三节 行为锚定法
一、 行为锚定法考核示意
二、 行为锚定法的特点及适用范围
第四节 目标管理法
一、 目标管理以结果为导向
二、 目标管理流程
第五节 360度绩效考核
一、 360度考核描述
二、 360度考核的流程
三、 对考核主观性的弹性处理
第六节 KPI法
一、 KPI理念
二、 KPI指标体系建立流程
第七节 平衡计分卡
一、 从四个方面透视平衡计分卡理念
二、 以战略为出发点构建平衡计分卡
第五章 沙盘演习:进行绩效考核培训
篇首案例:移动通信某分公司经理人员绩效管理培训
第一节 绩效考核培训:做胜于不做
一、 培训,力争把矛盾和隐患降到最低
二、 培训,获取“上岗证”
第二节 培训的前奏:三个层面的绩效考核培训需求分析
一、 组织层面的绩效培训需求分析
二、 工作层面的绩效培训需求分析
三、 人员层面的绩效培训需求分析
第三节 确定培训对象、时机和组织分工
一、 培训对象和人数
二、 选择培训时机和时间
三、 培训的职责分工
第四节 感同身受,提高考核能力:设计绩效考核培训的方式
一、 讲授法
二、 案例法
三、 角色扮演
四、 行为模仿
五、 视听培训
第五节 分类施教,区别培训
一、 按不同培训类型,突出培训重点
二、 按不同考核内容,安排培训
三、 以结果为导向,检验培训效果
第六章 有条不紊,实施绩效考核
篇首案例:绩效考核为何失真?
第一节 考核者和被考核者的选择
一、 谁有资格做考核者
二、 考核谁,考什么
第二节 考核时间和周期
一、 确定考评周期或频次
二、 考核的时机和时间表
第三节 考核责任落实到位
一、 绩效考核实施中的责任关系
二、 考核组织的职责分工步骤
第四节 收集绩效信息,让事实说话
一、 收集信息的方法和相关的途径
二、 需要收集的考核信息
三、 评估数据的回收确认
四、 数据收集过程中应注意的问题
第五节 进行考核评估沟通
一、 举行考核动员大会
二、 工作进度沟通
三、 绩效评估会议沟通
第六节 进行考核评估
一、 发放考核表
二、 进行评分
第七节 考核得分的控制和评定
一、 绩效得分的控制
二、 年终考核成绩评定
三、 考核分数修正
第七章 不容忽视的环节:绩效结果反馈面谈
篇首案例:失败的绩效反馈面谈
第一节 前奏曲——面谈的必要准备
一、 经理人员的准备
二、 员工的准备
第二节 细节、技巧决定面谈的成败——实施面谈
一、 暖场,创造和谐的面谈气氛
二、 进入主题:清楚地说明面谈的目的和作用
三、 告知考评结果
四、 双向交流沟通
五、 共同制订工作改进计划和下期工作目标
六、 确定面谈内容,形成面谈记录
七、 以鼓励的话语结束面谈
八、 整理并检讨面谈结果
第八章 考核并未终结:绩效考核结果的合理应用
篇首案例:棘手的低绩效员工处理
第一节 事后的公平维护机制——考核结果的申诉和处理
一、 考核过程的公正性比结果更重要
二、 处理考核投诉注意事项
第二节 考核结果分析,确定员工位置落差
一、 考核结果的纵横分析法
二、 考核结果分析注意事项
三、 综合分配考核结果
第三节 论功行赏——考核结果应用于薪酬
一、 考核结果与绩效奖金挂钩
二、 考核结果与薪金变动挂钩
三、 考核结果应用于薪酬的六条注意事项
第四节 发现问题,解决问题——绩效改进
一、 选取待改进方面
二、 拟订绩效改进计划
三、 绩效改进计划的四个要点
四、 绩效改进六步走
五、 进行绩效改进指导
第五节 前程规划——考核结果应用于个人发展
一、 建立培训体系,提高员工能力
二、 设计员工职业生涯通道
第六节 人事决策——考核结果应用于人员配置
一、 绩优员工的人才梯队计划
二、 辞退不合格的员工
参考文献