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简介
《商业分析实践指南》是PMI新推出的项目管理前沿标准之一，描述了商业分析所包含的所有工作和任务，以及有效进行商业分析所必须的基本知识和技能；详细介绍了商业分析的五大知识领域，即需求评估、商业分析规划、需求启发和分析、跟踪与监控、解决方案评价。这些知识和技能适合所有项目和项目集，无论项目和项目集聚焦于产品、服务，还是流程的改进。
目录
声明
前言
第1 章 引言1
1.1 本指南的目的1
1.2 对本指南的需要2
1.3 PMI 对商业分析的日益关注4
1.4 指南的目标受众5
1.5 什么是商业分析5
1.6 谁执行商业分析6
1.6.1 商业分析角色所需技能和专业知识6
1.6.2 组织如何实施商业分析7
1.6.3 项目经理、商业分析师和其他角色的关系9
1.6.4 建立关系的必要性9
1.7 需求的定义10
1.7.1 谁来负责定义需求10
1.7.2 需求的类型10
1.8 本指南的结构12
1.8.1 第2 部分 需要评估13
1.8.2 第3 部分 商业分析规划13
1.8.3 第4 部分 需求启发和分析14
1.8.4 第5 部分 跟踪和监督14
1.8.5 第6 部分 解决方案评价14
第2 章 需要评估15
2.1 本章概述15
2.2 需要评估的必要性16
2.3 识别问题或机会17
2.3.1 识别干系人17
2.3.2 调查问题或机会19
2.3.3 收集相关数据来评估情境20
2.3.4 起草情境说明书21
2.3.5 获取干系人对情境说明书的批准22
2.4 评估组织的当前状态22
2.4.1 评估组织目的和目标23
2.4.2 SWOT 分析26
2.4.3 相关的标准28
2.4.4 对情境进行根本原因分析28
2.4.5 确定解决情境需要的必要能力36
2.4.6 评估组织的当前能力39
2.4.7 识别组织能力的差距40
2.5 建议满足商业需求的行动42
2.5.1 纳入增加能力的高层级方法42
2.5.2 为满足商业需求提供可选方案43
2.5.3 识别每个选择项的约束条件、假设和风险43
2.5.4 评估每个选项的可行性以及对组织的影响45
2.5.5 推荐*可行的选项47
2.5.6 为建议的选项执行成本收益分析50
2.6 组合商业论证52
2.6.1 商业论证的价值53
第3 章 商业分析规划55
3.1 本章概述55
3.2 商业分析规划的重要性56
3.2.1 基本原理56
3.2.2 商业分析规划和项目管理规划58
3.3 引导或者提炼干系人分析58
3.3.1 识别干系人的技术59
3.3.2 定义干系人特征61
3.3.3 分组或分析干系人的技术66
3.3.4 整合干系人分析结果69
3.4 创建商业分析计划69
3.4.1 商业分析计划和需求管理计划70
3.4.2 商业分析计划的内容71
3.4.3 了解项目环境73
3.4.4 了解项目生命周期如何影响规划决策74
3.4.5 确保团队完成项目生命周期培训76
3.4.6规划时借鉴历史经验77
3.4.7 启发规划80
3.4.8 分析规划82
3.4.9 定义需求优先级的过程83
3.4.10 定义跟踪方法84
3.4.11 定义沟通方法86
3.4.12 定义决策过程87
3.4.13 定义需求核实和需求确认过程88
3.4.14 定义需求变更流程89
3.4.15 定义解决方案评估过程91
3.5 规划商业分析工作92
3.5.1 确定谁完成规划商业分析工作92
3.5.2 建立商业分析工作计划93
3.5.3 整合商业分析工作计划99
3.5.4 记录商业分析方法的基本原理101
3.5.5 和关键干系人审查商业分析计划102
3.5.6 获得商业分析计划的批准103
第4 章 需求启发与分析105
4.1 本章目的105
4.2 启发信息意味着什么105
4.2.1 启发不仅仅是需求的收集或汇总106
4.2.2 启发信息的重要性106
4.3 启发计划107
4.3.1 制订启发计划108
4.4 启发准备110
4.4.1 确定目标110
4.4.2 确定参与者111
4.4.3 确定讨论的问题111
4.5 开展启发活动112
4.5.1 引言113
4.5.2 主体113
4.5.3 结尾115
4.5.4 后续跟进116
4.5.5 启发技术117
4.6 启发活动的文档输出132
4.7 完成启发132
4.8 启发的问题和挑战133
4.9 分析需求136
4.9.1 分析计划136
4.10 模型化与优化需求137
4.10.1 模型描述137
4.10.2 模型目的138
4.10.3 模型分类138
前言
第1 章 引言1
1.1 本指南的目的1
1.2 对本指南的需要2
1.3 PMI 对商业分析的日益关注4
1.4 指南的目标受众5
1.5 什么是商业分析5
1.6 谁执行商业分析6
1.6.1 商业分析角色所需技能和专业知识6
1.6.2 组织如何实施商业分析7
1.6.3 项目经理、商业分析师和其他角色的关系9
1.6.4 建立关系的必要性9
1.7 需求的定义10
1.7.1 谁来负责定义需求10
1.7.2 需求的类型10
1.8 本指南的结构12
1.8.1 第2 部分 需要评估13
1.8.2 第3 部分 商业分析规划13
1.8.3 第4 部分 需求启发和分析14
1.8.4 第5 部分 跟踪和监督14
1.8.5 第6 部分 解决方案评价14
第2 章 需要评估15
2.1 本章概述15
2.2 需要评估的必要性16
2.3 识别问题或机会17
2.3.1 识别干系人17
2.3.2 调查问题或机会19
2.3.3 收集相关数据来评估情境20
2.3.4 起草情境说明书21
2.3.5 获取干系人对情境说明书的批准22
2.4 评估组织的当前状态22
2.4.1 评估组织目的和目标23
2.4.2 SWOT 分析26
2.4.3 相关的标准28
2.4.4 对情境进行根本原因分析28
2.4.5 确定解决情境需要的必要能力36
2.4.6 评估组织的当前能力39
2.4.7 识别组织能力的差距40
2.5 建议满足商业需求的行动42
2.5.1 纳入增加能力的高层级方法42
2.5.2 为满足商业需求提供可选方案43
2.5.3 识别每个选择项的约束条件、假设和风险43
2.5.4 评估每个选项的可行性以及对组织的影响45
2.5.5 推荐*可行的选项47
2.5.6 为建议的选项执行成本收益分析50
2.6 组合商业论证52
2.6.1 商业论证的价值53
第3 章 商业分析规划55
3.1 本章概述55
3.2 商业分析规划的重要性56
3.2.1 基本原理56
3.2.2 商业分析规划和项目管理规划58
3.3 引导或者提炼干系人分析58
3.3.1 识别干系人的技术59
3.3.2 定义干系人特征61
3.3.3 分组或分析干系人的技术66
3.3.4 整合干系人分析结果69
3.4 创建商业分析计划69
3.4.1 商业分析计划和需求管理计划70
3.4.2 商业分析计划的内容71
3.4.3 了解项目环境73
3.4.4 了解项目生命周期如何影响规划决策74
3.4.5 确保团队完成项目生命周期培训76
3.4.6规划时借鉴历史经验77
3.4.7 启发规划80
3.4.8 分析规划82
3.4.9 定义需求优先级的过程83
3.4.10 定义跟踪方法84
3.4.11 定义沟通方法86
3.4.12 定义决策过程87
3.4.13 定义需求核实和需求确认过程88
3.4.14 定义需求变更流程89
3.4.15 定义解决方案评估过程91
3.5 规划商业分析工作92
3.5.1 确定谁完成规划商业分析工作92
3.5.2 建立商业分析工作计划93
3.5.3 整合商业分析工作计划99
3.5.4 记录商业分析方法的基本原理101
3.5.5 和关键干系人审查商业分析计划102
3.5.6 获得商业分析计划的批准103
第4 章 需求启发与分析105
4.1 本章目的105
4.2 启发信息意味着什么105
4.2.1 启发不仅仅是需求的收集或汇总106
4.2.2 启发信息的重要性106
4.3 启发计划107
4.3.1 制订启发计划108
4.4 启发准备110
4.4.1 确定目标110
4.4.2 确定参与者111
4.4.3 确定讨论的问题111
4.5 开展启发活动112
4.5.1 引言113
4.5.2 主体113
4.5.3 结尾115
4.5.4 后续跟进116
4.5.5 启发技术117
4.6 启发活动的文档输出132
4.7 完成启发132
4.8 启发的问题和挑战133
4.9 分析需求136
4.9.1 分析计划136
4.10 模型化与优化需求137
4.10.1 模型描述137
4.10.2 模型目的138
4.10.3 模型分类138
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