简介
项目复杂性的增加使得这种情况更加艰巨，因为项目中的实体和接口随
着系统的复杂性呈指数性增长，所以手工输入的表格或者矩阵已经不再高效
或者根本就不再有效。
项目的支持系统(包含计划编制、工作发布、成本收集、状况报告、挣
值分析、技术绩效、分包管理等)应该设计得简单高效，使用尽量少的人工
并杜绝官僚作风。管理得比较好的公司通常都有计划编制中心、计划软件、
成本按日收集、成本实时报告(当日或当周)、需求管理软件、系统模拟软件
、决策分析软件、经验教训数据库和其他支持系统。
具有前瞻性的组织为他们的团队安装了基于计算机的PM和SE工具，以方
便项目计划、进度跟踪、技术方案分析，同时对决策支持系统也提供了一定
的辅助作用。INCOSE目前正在开发一种可以同时表示需求和方案的、通用的
，并且支持多个工具提供商的图形模板。
一个主要的有关环境支持的问题是对项目经理的授权，这通常是管理高
层的工作。有的项目经理根本就没有任何权力，而有的项目经理却拥有至高
无上的权力。在一些与政府相关的严格按照合同条款执行的项目中，项目经
理对整个项目就有相对完整的权力，项目成为组织里业务环节中的一个成本
中心。这时，项目经理对决策和执行拥有自治管理权，并对结果完全负责。
项目经理可以通过发布工作任务和预算从内部采购资源。如果内部资源不足
，项目经理可以从外面任何拥有此资源的组织进行采购，即使对方是其竞争
对手。买方也希望供应商的项目经理拥有这样完整的项目授权。在这种情况
下，“做出承诺，遵守承诺”的概念才有可能真正得以实现，因为人们面临
着工作被取消的威胁。
另外一种极端情况下，职能部门从总经理那里获取年度的资金预算，而
不是从项目经理那里获取，因此项目经理没有管理资源的权力和财务权力，
他必须去向职能部门请求(甚至乞求)他们的支持。这时，项目经理不得不通
过向高层经理投诉，以求获取项目完成所需要的资源。因为职能经理掌握着
资源，所以他们来决定项目的优先级别和项目上的花费。这种环境下，“做
出承诺，遵守承诺”只能是一纸空文。
P45
目录
第1篇 利用模型和框架来掌控复杂系统
第1章 项目需求为何如此重要 3
动态的市场需要更加敏捷的反应 4
项目成功依赖于交付正确的解决方案，并且要一次性正确交付 5
管理项目就要先管理需求 5
需求管理：项目管理和系统工程的交互 6
第2章 让项目环境可视化 8
用放大镜看解决方案的交易空间 10
识别项目关系人 14
专业氛围 15
机会和风险 15
回报：绩效提升 17
第3章 把五个基本要素做成模型 18
把项目管理和系统工程综合在一起做成模型 18
综合项目管理模型的验证标准 19
项目的五个要素 19
组织承诺——项目成功的推动力 24
项目管理因素——十类根据情形使用的方法和工具 29
第2篇 项目管理的要素
第4章 组织承诺 35
建立正确的项目文化 36
项目环境 40
项目资源 43
组织承诺练习 45
第5章 项目沟通 46
参与者和其对项目沟通的影响 48
项目中的沟通方法 51
环境 59
语言和通用词汇表——用来表达思想的方法 60
项目沟通练习 67
第6章 团队协作 68
为什么这么多团队都失败了 69
有效团队协作的基本原则 70
创造和维持团队协作精神的方法：团队协作中的工作 76
什么时候你们的团队才能称为真正的团队 81
团队协作练习 82
第7章 项目周期 83
定义项目周期，否则会迷失在组织的“丛林”中 84
在调研阶段的投入会产生高回报 88
实施阶段：采购还是自己开发 92
运行阶段：实现用户需求 94
决策关口的重要性 95
项目周期的3个方面：商务、预算和技术 97
系统工程对于项目技术方面至关重要 101
把技术方面模型化 103
V模型：可视化模型，用来管理技术开发 106
技术开发所采用的战术 113
新技术的引入 115
项目基线管理 116
调整项目周期 118
缩短项目周期 122
项目周期练习 124
第8章 十个管理元素 125
元素 126
项目管理元素练习 131
第3篇 详细讨论十个管理元素
第9章 项目需求 135
思想的表示符号 136
需求管理：贯穿项目周期的关键活动 141
需求管理的复杂性 141
从需求到系统方案 142
验证分析和决定过程 156
项目需求的可跟踪性和可核对性 157
管理待定需求和待解决需求 158
低风险的硬件和软件解决方案 158
需求管理工具 160
需求建模语言SysML的出现 161
需求元素练习 162
第10章 组织类型选择 164
职能型组织 166
纯项目型组织 168
常规的矩阵型组织 169
复合型矩阵型组织（或同地办公矩阵型组织） 171
设计并保持恰当的组织结构 172
集成项目团队和集成产品团队 173
系统工程师的地位 174
矩阵型管理运作 175
组织类型选择练习 176
第11章 项目团队 177
品质和能力 178
定义项目经理的角色、责任和授权 179
选择项目经理 181
制定项目章程，明确项目经理的授权 183
招募团队成员 185
并行工程的重要性 187
管理组织接口界面和相互关系 188
项目团队练习 190
第12章 项目计划 192
制定工作计划，之后照着计划工作 192
实施计划：把项目需求转变为有序工作 194
计划制定过程：对项目进行模拟演习 195
确定项目交付物 198
定义项目的工作分解结构 200
WBS好比项目的仪表盘 203
完成项目网络图和进度计划 203
制定资源计划 210
估算，成本确定，价格确定 210
保持计划的实时性 214
计划元素练习 214
第13章 机会和风险 218
机会和风险的关系 218
风险和机会的级别 221
以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 222
识别机会和机会所带来的风险 226
评估发生的可能性及其影响 231
确定需要采取的措施，并把它们合并到计划中 234
把机会、风险与项目周期联系在一起 235
如何使用COTS和NDI 240
机会和风险元素练习 245
第14章 项目控制 246
项目控制是对流程的控制 247
努力创建适当的控制程度 250
通用的控制方法 253
配置管理和变更管理 257
质量控制及其方法 263
技术控制和方法 266
执行决策关口评审，并做出决定 268
项目控制元素练习 268
第15章 项目可见性 270
巡视管理 272
项目信息中心 274
老虎团队：提升关注问题的可见性 276
会议——让项目经理左右为难 277
提高项目可见性的一些方法 281
21世纪的可见性工具 282
设计项目的可见性系统 283
项目可见性练习 283
第16章 项目状况 284
状况包含有关进度、技术、成本及商务的综合信息 286
执行主要状况审查 286
评估项目状况 287
采用技术绩效测量指标和边际管理方法来了解技术状况 288
状况审查是为了识别偏差 290
绩效测量系统可以量化偏差的严重程度 293
挣值分析根据项目计划分析项目状况 296
解释趋势 300
项目状况元素练习 302
第17章 纠正措施 304
采取纠正措施，解决差异 305
确定纠正措施 307
成功实施纠正措施 310
纠正措施练习 311
第18章 项目领导能力 312
领导能力之根本 313
项目领导能力中的激励技术 315
确定你的领导风格，并让人知晓 327
领导能力元素练习 331
第4篇 实行五个要素
第19章 掌控项目复杂性的原则和战术 335
把架构和实体开发结合起来形成系统方案 335
实体解决方案和架构阶段顺序 337
敏捷开发也需要在过程中进行阶段确认 346
技术开发战术 348
对技术开发战术的选择决定了项目的关键路径 351
工件和它们在项目中的角色 353
第20章 集成、验证和确认 355
集成 356
验证 360
确认和确认的方法 369
异常管理——对付意外情形 371
V&V：预防灾难的手段之一 372
第21章 提升项目绩效 373
项目成功与技术、进度和成本绩效息息相关 373
保持绩效提升 378
流程改进，收效明显 382
有效的流程改进需要正确的推动力 383
兼容并蓄，掌控复杂系统 390
超越成功：保持高绩效文化 391
附录A 获取表格和模版的网站 392
附录B 专业和标准环境 393
附录C 在系统工程中的角色 398
附录D 八阶段估算过程概述 403
附录E SEI-CMMI概述 408
词汇表 100个易被误解的术语 413
第1章 项目需求为何如此重要 3
动态的市场需要更加敏捷的反应 4
项目成功依赖于交付正确的解决方案，并且要一次性正确交付 5
管理项目就要先管理需求 5
需求管理：项目管理和系统工程的交互 6
第2章 让项目环境可视化 8
用放大镜看解决方案的交易空间 10
识别项目关系人 14
专业氛围 15
机会和风险 15
回报：绩效提升 17
第3章 把五个基本要素做成模型 18
把项目管理和系统工程综合在一起做成模型 18
综合项目管理模型的验证标准 19
项目的五个要素 19
组织承诺——项目成功的推动力 24
项目管理因素——十类根据情形使用的方法和工具 29
第2篇 项目管理的要素
第4章 组织承诺 35
建立正确的项目文化 36
项目环境 40
项目资源 43
组织承诺练习 45
第5章 项目沟通 46
参与者和其对项目沟通的影响 48
项目中的沟通方法 51
环境 59
语言和通用词汇表——用来表达思想的方法 60
项目沟通练习 67
第6章 团队协作 68
为什么这么多团队都失败了 69
有效团队协作的基本原则 70
创造和维持团队协作精神的方法：团队协作中的工作 76
什么时候你们的团队才能称为真正的团队 81
团队协作练习 82
第7章 项目周期 83
定义项目周期，否则会迷失在组织的“丛林”中 84
在调研阶段的投入会产生高回报 88
实施阶段：采购还是自己开发 92
运行阶段：实现用户需求 94
决策关口的重要性 95
项目周期的3个方面：商务、预算和技术 97
系统工程对于项目技术方面至关重要 101
把技术方面模型化 103
V模型：可视化模型，用来管理技术开发 106
技术开发所采用的战术 113
新技术的引入 115
项目基线管理 116
调整项目周期 118
缩短项目周期 122
项目周期练习 124
第8章 十个管理元素 125
元素 126
项目管理元素练习 131
第3篇 详细讨论十个管理元素
第9章 项目需求 135
思想的表示符号 136
需求管理：贯穿项目周期的关键活动 141
需求管理的复杂性 141
从需求到系统方案 142
验证分析和决定过程 156
项目需求的可跟踪性和可核对性 157
管理待定需求和待解决需求 158
低风险的硬件和软件解决方案 158
需求管理工具 160
需求建模语言SysML的出现 161
需求元素练习 162
第10章 组织类型选择 164
职能型组织 166
纯项目型组织 168
常规的矩阵型组织 169
复合型矩阵型组织（或同地办公矩阵型组织） 171
设计并保持恰当的组织结构 172
集成项目团队和集成产品团队 173
系统工程师的地位 174
矩阵型管理运作 175
组织类型选择练习 176
第11章 项目团队 177
品质和能力 178
定义项目经理的角色、责任和授权 179
选择项目经理 181
制定项目章程，明确项目经理的授权 183
招募团队成员 185
并行工程的重要性 187
管理组织接口界面和相互关系 188
项目团队练习 190
第12章 项目计划 192
制定工作计划，之后照着计划工作 192
实施计划：把项目需求转变为有序工作 194
计划制定过程：对项目进行模拟演习 195
确定项目交付物 198
定义项目的工作分解结构 200
WBS好比项目的仪表盘 203
完成项目网络图和进度计划 203
制定资源计划 210
估算，成本确定，价格确定 210
保持计划的实时性 214
计划元素练习 214
第13章 机会和风险 218
机会和风险的关系 218
风险和机会的级别 221
以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 222
识别机会和机会所带来的风险 226
评估发生的可能性及其影响 231
确定需要采取的措施，并把它们合并到计划中 234
把机会、风险与项目周期联系在一起 235
如何使用COTS和NDI 240
机会和风险元素练习 245
第14章 项目控制 246
项目控制是对流程的控制 247
努力创建适当的控制程度 250
通用的控制方法 253
配置管理和变更管理 257
质量控制及其方法 263
技术控制和方法 266
执行决策关口评审，并做出决定 268
项目控制元素练习 268
第15章 项目可见性 270
巡视管理 272
项目信息中心 274
老虎团队：提升关注问题的可见性 276
会议——让项目经理左右为难 277
提高项目可见性的一些方法 281
21世纪的可见性工具 282
设计项目的可见性系统 283
项目可见性练习 283
第16章 项目状况 284
状况包含有关进度、技术、成本及商务的综合信息 286
执行主要状况审查 286
评估项目状况 287
采用技术绩效测量指标和边际管理方法来了解技术状况 288
状况审查是为了识别偏差 290
绩效测量系统可以量化偏差的严重程度 293
挣值分析根据项目计划分析项目状况 296
解释趋势 300
项目状况元素练习 302
第17章 纠正措施 304
采取纠正措施，解决差异 305
确定纠正措施 307
成功实施纠正措施 310
纠正措施练习 311
第18章 项目领导能力 312
领导能力之根本 313
项目领导能力中的激励技术 315
确定你的领导风格，并让人知晓 327
领导能力元素练习 331
第4篇 实行五个要素
第19章 掌控项目复杂性的原则和战术 335
把架构和实体开发结合起来形成系统方案 335
实体解决方案和架构阶段顺序 337
敏捷开发也需要在过程中进行阶段确认 346
技术开发战术 348
对技术开发战术的选择决定了项目的关键路径 351
工件和它们在项目中的角色 353
第20章 集成、验证和确认 355
集成 356
验证 360
确认和确认的方法 369
异常管理——对付意外情形 371
V&V：预防灾难的手段之一 372
第21章 提升项目绩效 373
项目成功与技术、进度和成本绩效息息相关 373
保持绩效提升 378
流程改进，收效明显 382
有效的流程改进需要正确的推动力 383
兼容并蓄，掌控复杂系统 390
超越成功：保持高绩效文化 391
附录A 获取表格和模版的网站 392
附录B 专业和标准环境 393
附录C 在系统工程中的角色 398
附录D 八阶段估算过程概述 403
附录E SEI-CMMI概述 408
词汇表 100个易被误解的术语 413
可视化项目管理
- 名称
- 类型
- 大小
光盘服务联系方式: 020-38250260 客服QQ：4006604884
云图客服：
用户发送的提问，这种方式就需要有位在线客服来回答用户的问题，这种 就属于对话式的,问题是这种提问是否需要用户登录才能提问
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