研究失败

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主编的话
天上也刮风（代序）
第一部分 史玉柱与巨人集团
一、 吐露失误内幕 史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺的太大；另一是管理不善，经营失控。如果从个人因素上刨根问底，史玉柱也承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热。
二、 生活在一座孤岛上 在巨人总部大厦300平方米的总裁办公区内，史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，他将自己封闭在这座孤岛上，来回踱步，冥思苦想。
三、 企业轨迹 一个来自安徽县城的孩子，30岁时名扬天下，当选“广东省第三届十位优秀科技企业家”、“中国十大改革风云人物”。国家主席亲往视察，总理三访“巨人”，史玉柱确实创了奇迹。
四、 腰缠5个亿的一介书生 靠拼凑的4000元钱以及耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版系统。
五、 把家业交给别人 1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：他从管理一线退下来，请原北大方正总裁楼滨龙出任巨人集团总裁。
六、 二次创业与三大战役 史玉柱把产业多元化扩张定为二次创业的目标
七、 大厦抽干“巨人”的血 面对巨人大厦急需资金，史玉柱作出了一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变成了死钱。
八、 史玉柱四面楚歌 巨人大厦非常不巧地建在三条断带上，地基工程多耗费3000万元
九、 巨人文化的内核 巨人的目标精神：中国人就要做巨人。
十、 巨人证：民营大企业病 从史玉柱的管理思路看，无不带有近代企业家的烙印，而不是一个现代企业家。
十一、 民营经济的第二次创业 城市中的民营经济经过多年的发展，逐步形成了多数小企业与少数大企业并存的二元格局。
第二部分 姜伟与飞龙集团
一、 运用毛泽东的战术 指导广告大战 姜伟吐露当年的看家本领：一是广告轰炸，二是人海会战。
二、 四大隐患刀刀见血 被迫放弃上市 没有长远规划、没有高科技产品、资本不实资产过低、财务管理混乱
三、 自称校长 掀起“整风运动” 姜伟把飞龙变成大学，自称“校长”，称员工为“学生”。
四、 “不成功，吾宁死”欲速则不达 休整有所收效，姜伟即决定全面出击，由于管理体制并未大动，人们的状态又迅速滑向旧有运行方式里，飞龙被迫再次休整。
五、 辞母退弟 姜伟动了“黄浦生” 姜伟说，“蒋介石都不杀黄浦生，我总不能连老蒋都不如吧。”
六、 识破骗局 选择农村包围城市 准备在美国“买壳上市”险些被骗，姜伟感叹“发洋财如登天”。
七、 学写“《论持久战》” 姜伟告诉干部：我们现在与竞争对手进行的拉锯战
八、 二次启动市场失败 历数20大错误 失败的现实触动了姜伟的内伤，他由怀疑干部能力转向怀疑自己的能力：这些年一谈决策失误，自己总能圆上，认为自己决策永过高明，都是手下人不争气。
九、 掉转枪口 杀向医药市场 普经吃过多元化的亏，因此姜伟绝不轻易换产业，既然已经有了一个支柱产业，就要先把它弄透。
十、 过去像猛虎 如今像大象 经过两年多的修炼，姜伟换了一个人，性格大变：处理很多事情不再当即拍板，而是思考再三；
十一、 教训和困惑 关于民营企业的生命周期，关于家族经营和管理机制，关于人才的外聘与内培，关于企业家投资决策的原则和赌性，关于如何进行股份制改造，等等，姜伟有太多的感触与困惑。
十二、 反省20大失误 决策的浪漫化、模糊性、急躁化，没有长远的人才战略，人才结构单一、选才不畅，企业缺乏远见、缺乏创新、缺乏连续贯性、管理规章不实不细、手段落后，市场开拓模式化等等
第三部分 辉煌的丰碑与冰山消融
一、 马胜利一场大梦 马胜利曾经是八十年代的改革英雄。
二、 张兴让不谈“满负荷” “满负荷工作法”发明人，全国人大人表。
三、 首届全国优秀企业家去向追踪 1987年，中国曾经评选了首届全国优秀企业家，共有20位企业家荣获金球奖。
四、 短命的背后 优秀企业家最终的分化，与他们本人有多大关系？这种分化说明了什么？中国企业家生存环境的特殊性在哪儿？他们未来的命运又当如何？