流程牵引目标实现的理论与方法

序自序全书逻辑流程第1章  流程牵引理论1．1 流程牵引理论阐述1．1．1 流程牵引理论1．1．2 流程的含义1．1．3 任务与工作1．1．4 有序组合1．2 流程特性1．2．1 可分解性1．2．2 时序性1．2．3 逻辑性1．2．4 井目关性1．2．5 无形性1．2．6 多要素性1．3 流程九大要素1．3．1 流程与任务1．3．2 要素的含义1．3．3 任务(流程)一级要素1．3．4 流程版本第2章  流程牵引方法：L模式2．1 流程型组织架构型式——四流程图2．1．1 环境和需求决定企业的战略决策2．1．2 牵引型企业的流程组织范式2．1．3 流程关系及其他分类方法2．2 任务清单与自动考核2．2．1 任务管理表2．2．2 “派工”单2．2．3 自动化考核2．3 沟通成为管理的核心2．3．1 管理沟通的内容2．3．2 沟通的方式2．3．3 沟通的手段2．4 “L模式”及其应用2．4．1 “L模式”2．4．2 “L模式”：应用步骤第3章  DNA：流程的核心地位与作用3．1 哲学与“三论”的思辨3．1．1 结构、过程、功能的关系3．1．2 “三论”与流程管理3．1．3 竞争要素研究：流程是实现目标的核心要素3．2 管理困境解决方案3．2．1 宏观困境3．2．2 微观困境：企业运作困惑种种3．3 流程的管理实践价值检验3．3．1 当今管理成效高的技术工具或思想的检验3．3．2 ERP与流程再造反思：流程知识体系图3．3．3 流程是不同战略类型组织的绩效载体3．4 流程牵引的研究及发展预期3．4．1 对“流程牵引”的评价3．4．2 将来的研发方向第4章  DNA：组织的核心竞争力4．1 流程是组织核心竞争力体现4．1．1 流程结合了时间的客观性4．1．2 流程具有驱动力量即牵引作用4．1．3 流程是企业要素的核心4．1．4 可实现动态管理4．1．5 有机一体化4．1．6 对管理实效的提高4．1．7 对BPR的指导作用4．2 流程方法：编制、优化4．2．1 流程的编制4．2．2 流程的优化4．3 流程评价方法4．3．1 流程的正确方向——流程信度(Process Reliabilitv)4．3．2 流程的高效执行——流程效度(Process Validity)4．3．3 流程优度测量与评价第5章  流程牵引：“L模式”下的管理实践5．1 流程融合方法5．1．1 同步分解与全息管理5．1．2 流程从战略到细节的实现5．1．3 建筑工程项目二级要素5．2 项目全生命周期管理5．2．1 “L模式”下的直线矩阵结构5．2．2 全生命周期下的“L模式”管理流程5．3 “L模式”下的信息化5．3．1 “L模式”下的信息分类与传递5．3．2 建造自动化：工艺自动化5．3．3 信息化帮助：管理在控化5．3．4 支撑与管控的关系5．3．5 “流程大使”——构想图5．4 HOPE大学校门工程项目实施案例5．4．1 项目概况5．4．2 工作结构分解(WBS)5．4．3 确定目标和组织结构5．4．4 绘制流程图5．4．5 流程要素配置5．4．6 流程细化与优化5．5 协同管理：“L模式”下的管理实践5．5．1 行业级、企业级(分公司级)、项目级的管理职能关系5．5．2 管理实践5．5．3 “L模式”应用再讨论5．5．4 项目管理代表性流程图5．5．5 行业实用案例第6章  行业融合的梦想：流程大再造6．1 中国建设十大行业6．1．1 建设行业6．1．2 行业管理(施工行业)6．1．3 特级资质6．1．4 建设行业的混乱现象6．2 行业融合：建设管理大秩序6．2．1 “一合统制”：流程大再造6．2．2 “一放了之”：平衡责权利附录A 流程的定义及讨论附录B 流程的表达方法附录C 《御题棉花图》的流程研究意义结束语图表索引参考文献