Lean Supply Chain Management:A Handbook for Strategic Improvement
副标题：无
作 者：(美)杰弗里·P.温瑟尔(Jeffrey P.Wincel)著;王永贵译
分类号：
ISBN：9787810846165
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简介
你是否很关心自己的企业或公司该如何降低成本，提高利润？那你就该多关注采购与供应链，采取有效措施，使它们得以改进。可该如何改进呢？看了本书，你就会知道其中的答案。
本书以供应链管理中的许多当前趋势为基础，涵盖了许多重要主题，并将其与世界一流的供应链管理实践与计划整合在一起。在这些问题中，比较重要的问题是：运用电子商务工具来推动策略型交易中的效率和改进以及提升战略计划要素的角色——提升其在把计划转化为实际行动中的角色。不过，这些电子商务解决方案的承诺，常常超越了现实的有效性和可获性。但尽管如此，当具备了合理的采购与供应链 管理实践的基本要素时，企业面临着许多可供选择的工具，它们可以便捷地获取信息和提高信息的可获性，进而对有效地部署供应链管理努力做出贡献。
本书包括的另外一个极其重要的因素是：在供应链管理技能和供应链管理权力之间存在着实际的、不容置疑的差异。通常，最大的原始设备制造商往往不清楚自己可以向具有技术竞争能力与技能的供应商 所施加的“市场力(权力)”。权力可能是失去判断力的附加物，只有在转化为技能之后，可持续的改进和积极的供应商关系才有可能实现。 在第3章，我们特别探讨了这种差异，而且本书的其余部分也为开发所必需的技能组合提供了方向和工具。
采购努力和基于采购的节约是本书的基础。只有把采购努力与供应链管理整合起来，才有可能实现最大的、最具可持续性的成本与利润改进。供应链管理与物流管理存在着显著差异，是物流管理学科的进一步拓展。虽然物流是供应链管理的一个主要因素，但它并不足以界定供应链管理，也不可能包括整个供应链管理学科。供应链管理深入探察价值链问题，只有通过后者，产品和服务的设计、开发、制造、采购和移动才得以顺利进行。上述每个要素及其对总成本的贡献，都是开发世界一流的供应链管理的组成部分。
目录
第1部分 基础篇.
第1章 采购／供应链管理经理担任首席执行官 3
数字是形成差异的关键 3
超越成本中心 4
造就供应链首席执行官 8
第2章 计划方法 11
识别总体目标 1l
战略计划与行动的确定 15
实施计划与任务识别 16
把目标转化为计划 19
监控计划的进度 24
第3章 力量与技能 28
“嗨，我很有竞价实力”综合症 30
游戏场所是否稳定 30
企业伦理 31
权力(技能)缘何而来 33
把力量转化为技能 34
合作关系 35
向技能的最后转变 37
第2部分 危机环境
.第4章 界定危机环境 43
典型的危机环境 43
危机的不利消息 45
并非所有消息都是不利的46
保持战略性 47
短期战略思维模式 48
变革大小 49
传统改进与激进变革 50
第5章 危机计划背景和第1阶段——物料获取团队的组建 54
基础 54
准备 54
管理评价 55
实施 56
结束 56
危机计划要素 57
成本成为关注的“底线”58
第1阶段——物料获取团队的组建 60
界定 61
实施程序 61
第6章 第2阶段——价格标杆64
第2阶段——价格标杆 66
第2阶段过程的各个方面 67
确定承担得起的成本目标68
测度市场趋势 72
标杆什么和如何标杆 74
扼要地重述结果 76
第7章 第3阶段——短期过程改进 80
从市场到：ev 80
第3阶段——短期过程改进程序 8l
传统改进与spi 84
第8章 第4阶段——价值分析／价值工程 87
传统改进努力的起点 87
使过程正常运转 93
第9章 第5阶段——精益制造97
摆脱危机——基于供应商的精益制造 97
理解精益 102
第3部分 标准环境
第10章 界定标准环境 107
改进的历史.. 108
基于战略的努力 109
作为经营系统的供应链管理 110
制定战略供应链管理计划的基本知识 110
把计划与经营系统联系起来 ll1
标准环境下供应链管理计划的构成要素 113
第11章 供应基地管理 117
弄清楚自己想要什么 117
实施供应基地管理 l18
商品循环计划 121
商品预计 123
商品供应商标杆管理 125
供应基地的开发与维护 127
小结 129
第12章 供应商质量与开发13l
质量与开发 131
供应商质量与供应商开发计划 132
供应商质量开发结构 l33
改进供应商绩效 134
顾客／供应商关系 l36
第13章 成本管理与控制 139
成本管理与控制 139
战略成本管理与控制 140
成本控制与改进 143
成本管理 149
成本目标设定 152
价值管理 154
供应链过程改进 158
小结 158
第14章 物料管理 161
分配、运输和顾客服务 16l
战略物料管理 162
库存流动与存储 164
设施使用 165
物流整合 166
结果 166
第15章 供应链组织 170
组织努力 173
采购与开发 173
物料管理 174
人员与技能开发 174
小结 177
第4部分 协调供应链管理和精益管理
第16章 开发与实施精益的基本原则 183
实施物料流动战略 183
第一项精益行动 184
第一项供应链管理行动 l85
第二项精益行动 186
第二项供应链管理行动 l86
小结 187
第17章 制造实施 190
精益制造 190
供应链管理 192
小结 194
第18章 持续改进 195
精益制造 195
供应链管理改进 197
小结... 200
第1章 采购／供应链管理经理担任首席执行官 3
数字是形成差异的关键 3
超越成本中心 4
造就供应链首席执行官 8
第2章 计划方法 11
识别总体目标 1l
战略计划与行动的确定 15
实施计划与任务识别 16
把目标转化为计划 19
监控计划的进度 24
第3章 力量与技能 28
“嗨，我很有竞价实力”综合症 30
游戏场所是否稳定 30
企业伦理 31
权力(技能)缘何而来 33
把力量转化为技能 34
合作关系 35
向技能的最后转变 37
第2部分 危机环境
.第4章 界定危机环境 43
典型的危机环境 43
危机的不利消息 45
并非所有消息都是不利的46
保持战略性 47
短期战略思维模式 48
变革大小 49
传统改进与激进变革 50
第5章 危机计划背景和第1阶段——物料获取团队的组建 54
基础 54
准备 54
管理评价 55
实施 56
结束 56
危机计划要素 57
成本成为关注的“底线”58
第1阶段——物料获取团队的组建 60
界定 61
实施程序 61
第6章 第2阶段——价格标杆64
第2阶段——价格标杆 66
第2阶段过程的各个方面 67
确定承担得起的成本目标68
测度市场趋势 72
标杆什么和如何标杆 74
扼要地重述结果 76
第7章 第3阶段——短期过程改进 80
从市场到：ev 80
第3阶段——短期过程改进程序 8l
传统改进与spi 84
第8章 第4阶段——价值分析／价值工程 87
传统改进努力的起点 87
使过程正常运转 93
第9章 第5阶段——精益制造97
摆脱危机——基于供应商的精益制造 97
理解精益 102
第3部分 标准环境
第10章 界定标准环境 107
改进的历史.. 108
基于战略的努力 109
作为经营系统的供应链管理 110
制定战略供应链管理计划的基本知识 110
把计划与经营系统联系起来 ll1
标准环境下供应链管理计划的构成要素 113
第11章 供应基地管理 117
弄清楚自己想要什么 117
实施供应基地管理 l18
商品循环计划 121
商品预计 123
商品供应商标杆管理 125
供应基地的开发与维护 127
小结 129
第12章 供应商质量与开发13l
质量与开发 131
供应商质量与供应商开发计划 132
供应商质量开发结构 l33
改进供应商绩效 134
顾客／供应商关系 l36
第13章 成本管理与控制 139
成本管理与控制 139
战略成本管理与控制 140
成本控制与改进 143
成本管理 149
成本目标设定 152
价值管理 154
供应链过程改进 158
小结 158
第14章 物料管理 161
分配、运输和顾客服务 16l
战略物料管理 162
库存流动与存储 164
设施使用 165
物流整合 166
结果 166
第15章 供应链组织 170
组织努力 173
采购与开发 173
物料管理 174
人员与技能开发 174
小结 177
第4部分 协调供应链管理和精益管理
第16章 开发与实施精益的基本原则 183
实施物料流动战略 183
第一项精益行动 184
第一项供应链管理行动 l85
第二项精益行动 186
第二项供应链管理行动 l86
小结 187
第17章 制造实施 190
精益制造 190
供应链管理 192
小结 194
第18章 持续改进 195
精益制造 195
供应链管理改进 197
小结... 200
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