Drucker’s Thoughts of Management

目录
第一章 管理的要义
一 管理的决定意义和任务
（一） 在当今世界，管理人的素质、能力决定企业的成败存亡
（二） 企业管理的三项职能
1 管理的根本目的是求取经济绩效
2 企业管理首要职能的两种含义
3 管理的第二职能亦即经理人员的职责
4 管理的第三职能是管理工人与工作
（三） 管理的三大任务及有关方面
1 宗旨及使命
2 生产性的工作及员工的成就
3 社会冲击和社会责任
4 管理的时间范围
5 守业者与创业家
6 管理人的工作综述
（四） 管理人的具体任务
1 管理人的特定任务
2 管理人的工作五要素
3 管理人的资源：人
4 并非人人能当管理者
（五） 高层管理的任务
1 6项任务
2 高层管理应否从事实际“业务”
3 高层管理的任务特点及性格要求
4 高层管理的任务必须明确、落实
二 管理职位的设计及内容
（一） 印度民政局的启示
（二） 管理职位设计上常见的6种错误
1 最常见的一项错误，是职位设计时其涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展
2 管理职位设计的另一项错误，是管理职位称不上是一个“职位”，只能算是“副手”的职位
3 管理人在位却无专业之事可做
4 管理人不是精心工作，而是应付人际关系等杂务
5 管理职位设计的又一错误，是用“职衔”来作为对人的奖励
6 有些职位是“守寡式的职位”，令常人不能做好，是一种害人的职位
（三） 职位结构与在职人的性格
（四） 管理关系的幅度
（五） 管理人职位的界定
（六） 管理人的职权
（七） 管理人对上级主管与下级部属的关系
三 朴实高效的管理法则
（一） 三个关键问题的答案
1 管理人的工作是什么？
2 管理人所面临的最主要的问题是什么？
3 有哪些可依照的原则？
（二） 违反原则的错误管理
（三） 纠正会计结算
（四） 实现效益目标的四条准则
（五） 勿求产品杂多
（六） 改善管理的三大步骤
1 第一步：分析事实
2 第二步：资源配置
3 第三步：优先决策
（七） 管理人须牢记一条配置原则
四 家族企业的五条管理规则
（一） 家族成员一般不宜在本企业工作
（二） 非家族成员出任高级职位
（三） 非家族专业人士身居要职
（四） 让外聘管理者享有“主人感”
（五） 找好仲裁者
第二章 在动荡变化中管理
一 着眼未来变化的管理
（一） 善于集中使用资源
（二） 善于运用抛弃政策
（三） 善于制定增长战略
（四） 善于制定创新战略
（五） 不同于“计划”的战略思维
（六） 从四个方面评价和提高管理水平
二 传统文化：利用它而不要改变它
（一） 日本德国的例子
（二） 怎样改变企业不良习惯
第三章 决策与经营
一 企业宗旨及使命的重大意义
（一） 创办企业的第一问题
（二） “本企业是个什么企业？”
（三） 意见分歧是好事
（四） 方法和出发点
（五） 谁是顾客？
（六） 顾客眼中的价值是什么？
（七） 何时探讨“本企业是个什么企业”？
（八） “本企业将是个什么企业？”
（九） 顾客未满足的需要
（十） “本企业应该是个什么企业？”
（十一） “计划性撤退”的必要
二 目标的力量和意义：马克-史宾塞公司的故事
（一） 以社会革命为企业使命
（二） 马克-史宾塞公司成功的意义
（三） 工作及工作配置的基础
（四） 如何运用目标
三 经营假说是成败之源
（一） IBM和通用汽车：成也萧何，败也萧何
（二） 经营假说的三个组成部分与四个基本要求
（三） 两种预防经营假说失败之策
（四） 三种警讯提醒你：及早诊断并校正经营假说
（五） 管理人的先见之明就在抓经营假设的运筹
四 基础性决策
（一） 确定经营概念的三个基本问题
（二） 自身的卓越
（三） 优先的决策
五 有效决策的“见解”与“衡量”问题
（一） 决策要以见解为先
（二） 解决问题要先确定衡量问题之法
六 有效决策的系统程序
（一） 最佳决策个案分析
（二） 有效决策五要素
1 把握问题的性质
2 找出解决问题的规范
3 思考的正确方向
4 决策案的可操作性
5 评价决策的有效性与适用性
七 规模与经营
（一） 企业规模与策略
（二） 小型、中型、大型企业的经营
1 如何界定规模的大小
2 小型企业
3 中型企业
4 大型企业
5 规模的误区
八 成长（增长）的管理
（一） “倚同危机”是成长障碍
（二） 知识因素是今后成长的关键
（三） 成长目标的认识
（四） 企业成长的准备
（五） 控制性的因素：高层管理
（六） 增长战略三步骤
1 确知增长目标
2 制定增长战略
3 区分健康增长、肥胖和癌肿
九 成功兼并须遵循五条原则
（一） 摩根时代以来的成功原则
（二） 反驳不同的争辩
十 企业联合的问题
（一） 联合的方式
（二） 出现的问题
（三） 解决的方法
十一 霸主的衰落：五种致命的经营错误
（一） 崇奉高额利润及“溢价定价”
（二） 以“最高承受度”定价
（三） 按成本推动定价
（四） 旧的成果妨碍新的创业
（五） 沉湎老问题错过新机会
第四章 战略运筹
一 战略计划：创业的技能
（一） 长期计划与短期计划
（二） 战略计划的四个“不”
（三） 战略计划的“是”
（四） 跳出昨天的圈子
（五） 我们应做些什么新的——何时做？
（六） 一切均须化为工作
二 战略选择应考虑四个问题
（一） 平衡机会与风险的关系
（二） 平衡专门化与多样化的关系
（三） 选择何种方式实现目标
（四） 组织结构服从战略
三 战略规划的运行管理
（一） 制定以战略为基础的工作计划
（二） 下放决策、激励成功
第五章 组织管理
一 组织的砖瓦
（一） 关键业务分析
（二） 贡献分析
二 砖瓦如何拼结
（一） 决策分析
（二） 关系分析
三 组织设计的七个规范
（一） 明确
（二） 经济
（三） 眼光的指引
（四） 了解本身的任务及整体的任务
（五） 决策
（六） 稳定性及适应性
（七） 长存性及自行更新
四 不良组织的病征
第六章 人力资源管理
一 人事决策
（一） 四条准则
（二） 五个步骤
（三） 决策失当的高风险
二 着眼长处的思维方法
（一） 长处思维的几个要点
（二） “因事用人”和“因人设事”
（三） 长处思维的四个实践原则
1 不设无人胜任的职位
2 职位要求要严涵盖要广
3 用人应先看人的本事，而非先看职位的要求
4 用人之长，必容其短
（四） 管理好自己的上司
（五） 管理好自己
三 人力资源管理中的新问题及明智措施
（一） 工作与人错位
（二） 三条举措
第七章 绩效的辨识与提高
一 正确清醒的利润计算法
（一） 利润实际是一种成本
（二） 三个重要结论
二 有效的成本削减法
（一） 撤销、调整工作乃削减成本的最有效方法
（二） 早知减肥，何必当初？
三 提高资本生产率的基本规则
（一） 提高资本生产率是改进企业赢利能力的快易方法
（二） 应该学会管理资本生产率的基本规则
四 测定白领职工的生产率
（一） 总产出量与白领总人数之比
（二） 三个非常有用的测定指标
第八章 目标管理
一 目标的五个任务
（一） 找到真实具体的目标
（二） 目标与战略顺序
（三） 分配资源
（四） 准确的测评法
二 管理的五个成果
（一） 理解
（二） 自觉与自主
（三） 人事观念、决策的改变
（四） 组织结构的改革
（五） 行动决定
第九章 信息管理
一 信息化组织与传统组织的区别
（一） 七个优点
（二） 前提条件
二 管理人所需要的信息工具
（一） 新的成本核算法
（二） 经济链成本法
（三） 四组诊断工具性信息
1 基础性信息
2 生产力信息
3 竞争性信息
4 资源配置的信息
（四） 怎样全面掌握和理解信息
第十章 新对策与商机
一 五大现象是经营理论和对策的基础
（一） 理论决定策略，策略检试理论
（二） 尽快思考五大现实
二 生育率下滑：意义、问题和商机
（一） 今后的策略必须基于人口萎缩
（二） 四点社会意义
（三） 商业预测
三 未来何处好花钱？何处好赚钱？
（一） 可支配所得比例是经营策略最可靠的基础
（二） 策略上要首先考虑四个门类的趋势
（三） 区分三种产业，以不同方式管理之
四 传统的“绩效”观念过时
（一） 企业经营宗旨发生争辩
（二） 策略需以新的绩效观为据
五 放弃保护，确立全球竞争的上乘战略
（一） 旧的发展模式已经失效
（二） 保护主义也在失败，出路是追求最高标准
六 政治实体与经济实体不相适应在扩大
（一） 经济全球化、政治地域化使企业抉择艰难
（二） 杜拉克的紧要告诫
第十一章 市场创新
一 策略之一：无限扩张——抢占统治权
（一） 该策略的利与弊
（二） 成功案例分析
（三） 该策略的运作条件
二 策略之二：攻其不备——模仿与柔道
（一） 模仿高手是更好的创新
（二） 柔道术：使用巧力以柔克刚，以弱胜强
三 策略之三：构筑要塞——防守战术
（一） 关卡战术
（二） 技术要塞
（三） 市场要塞
四 创造新客户——一种商业创新策略
（一） 邮政故事：创造“实用性”
（二） 刮胡刀片的来历：价格创新
（三） 依客户的处境创新销售方法
（四） 满足顾客的价值感：让他觉着值！
第十二章 创新机会
一 机会一：意外的事情
（一） 意外的成功
（二） 发掘意外成功的三步骤
（三） 意外的失败
（四） 做有心人，故意寻找意外事件
（五） 意外的外在事情
二 机会二：不协调
（一） 不协调的经济现状
（二） 现状与设想之间的不协调
（三） 设想客户与实际客户价值期望的不协调
（四） 程序步骤或逻辑中的不协调
三 机会三：程序需要
（一） 发现程序创新的两个原因
（二） 程序创新常见的困难因素
（三） 程序创新成功的五个基本要素
四 机会四：产业和市场结构
（一） 汽车业的创新案例
（二） 圈外人的好机会
（三） 判断变化来临的四个指标
（四） 利用强大者的迟钝顺利创新
（五） 创新必须求简单，忌复杂
五 机会五：人口变化
（一） 人口变化带来的创新机会
（二） 利用人口变化的创新案例
（三） 创新所需的人口分析
六 机会六：认知的变化
（一） 杯子，是“半满”，还是“半空”
（二） 利用认知变化创新的四要素
七 机会之七：新知识
（一） 知识创新的四个基本特征
（二） 知识创新的三个具体要求
1 对所有必要的因素作出细致的分析
2 要有清晰的战略定位
3 知识创新者需要学习并实践企业家管理
八 创新性公司经营之道
（一） 创新思想的运作方法
（二） 创新预算法
（三） 创新工作程序及管理
第十三章 知识生产力及其管理
一 靠知识赚钱的主流时代来临
二 知识生产力的来历
（一） 体力工作者的生产力特点
（二） 知识工作者生产力的六个要素
1 任务是什么
2 质量是什么
3 知识工作者是“资本”
（三） 技术人员是优先关键
三 期待像《资本论》一样伟大的《知识论》
（一） 知识经济的理论将面目全新
（二） 现在写《知识论》是放肆草率的
四 知识生产力的开发及借鉴
（一） 提高知识收益是提高竞争力的决定因素
（二） 知识生产力需要管理创新
五 知识生产力的管理
（一） 对知识工作者有效管理的四个方法
1 提高知识工作者生产率的关键是强化责任心
2 让知识工作者对所作贡献自我评估
3 使知识工作者务其正业
4 给知识工作者最恰当的工作岗位
（二） 使知识富有生产力的五条管理规则
（三） 知识工作需要组织成为一个体系
（四） 公司管理的种种新问题
六 创造聪明工作方法的五个步骤
（一） 明确任务
（二） 专注本业
（三） 搞清什么是工作业绩
（四） 与企业成员建立伙伴关系
（五） 建立学习型组织
七 企业必须掌握知识秘诀
（一） 怎样探知企业知识奥秘
（二） 确定知识现实的五个基本原则
（三） 如何检测企业运用知识的情况
第十四章 杜拉克论中国
一 中国的崛起及不足
（一） 中国沿海地区经济腾飞的意义
（二） 从三强鼎立到多元中心
（三） 经济势力的移转
（四） 中国人经营的秘诀何在？
（五） 海外华人的兴起
（六） 缺乏受过教育的人才
（七） 中国的高等教育
（八） 无所事事的农民
（九） 建立中国的流通业
二 中国市场对外开放的应对及机会
（一） 不会成为泊来品的大市场
（二） 服务业可大显身手