Business: the Dell Way:10 Secrets of the World’s Best Computer Business

译者序

前言

导言 成功，迈克尔·戴尔之路 1

戴尔计算机公司可能不是最大的计算机公司，但看起来它却是增长最快的一个。它的成功大部分归因于其直销模式。这使得戴尔公司在价格上比竞争者低，并能与其客户建立更紧密的关系，同时以市场平均水平几倍的利益回报给股东。但ibm兼容机的直销方式或者客户定制只是戴尔计算机公司及其创建者戴尔成功的一部分。在这本书中，我们将向您证明，您也可以拥有一个实用的商业模式，但是光有它还不能获得足够的优势。这个模式往往需要优秀的运作、不断进行的改进和来自客户的直接投入等等方面的支持。这3点是迈克尔·戴尔和戴尔计算机公司（以后将两者视为一体）的10个领导秘诀中的3个。

第1章 大规模定制 19

迈克尔·戴尔和戴尔计算机公司通过向客户进行直接销售而去除了中间人。更重要的是，戴尔计算机公司通过电话或者互联网与客户和企业进行联系，并根据他们的要求定制ibm兼容机。许多人认为客户定制是商务竞争的新领域。在计算机行业中当然是这样，因为戴尔计算机公司的竞争者们也通过采取措施实践这种技术，这表明他们对戴尔的这种技术方式的推崇。这种技术带来的竞争优势显而易见。通过客户定制化，戴尔和他的公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。

第２章 取消存货 51

戴尔计算机公司发现管理存货流动的速度可以成为盈利的战略。这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格，因为戴尔计算机公司是真正的全球性企业。戴尔于1989年发现存货管理的价值，当时公司以高价买进了高于需求量的芯片，然后看着芯片的价格狂跌。更糟糕的是，在技术上，公司买进的内存芯片的容量从256k升到1m，使得芯片积压而无人问津。因此，戴尔不但从公司进展顺利时学习到了存货管理的价值，更从进展不顺利时学习到了存货管理的重要性。

第3章 爱您的供应商…… 71

戴尔已从它的供应商那里学习到了战略伙伴关系的价值，这种关系能够确保最新和最好的技术的迅速传播。戴尔相信与供应商在地理位置上要靠近的做法，即所有供应商的制造地点都要建立于戴尔在世界各地的生产线中心附近，它还与供应商通过电子通信的方式保持联络。更方便更快捷的通信能更好地服务于戴尔公司，而且戴尔的服务最终将使客户感到满意。

第4章 ……但更爱您的员工 95

迈克尔·戴尔认为他与员工的关系是伙伴的关系，这种关系建立在给团队带来最大利益的基础之上。他的目标是雇用那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人，更是要雇用那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。戴尔把这种长远的聘用方法看做是戴尔公司的额外的竞争优势以及公司价值链中的一部分。这对戴尔计算机公司的优秀的企业文化是如此重要，以致于戴尔在会见包括暑期实习生在内的应聘者时都会经常亲自出马，以决定他们是否有能力理解戴尔的战略以及能否帮助发展这个战略。事实上，戴尔的招聘带来了成功，并且实际上戴尔的成功计划是制度化的，每一个管理人员都负责发现和发展他或她的继任者。

第5章 直销 123

戴尔由于它的直销模式—及其创建而闻名。戴尔是第一家通过电话销售个人计算机的公司。为了理解迈出这一步的重要性，有必要认识一下当时迈克尔·戴尔涉足计算机业务时的情况。那时候整个行业都是通过中间商和零售商进行计算机销售。这个决定不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这些都使戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。但是任何有关戴尔的销售方式的讨论都必须包括戴尔早期所做出的在海外以同样的方式进行销售的决定，尽管幸灾乐祸的人认为这种模式在美国以外是行不通的，以及最近戴尔不顾公司内部的反对而决定通过互联网销售计算机。戴尔现在通过互联网进行销售可以赚到1 400万美元，这是公司总收入的30%，而其长期目标是达到75%。

第6章 您是您的客户 147

戴尔是一家计算机公司，但是迈克尔·戴尔相信应该注意客户的需求，而不应该仅仅注意技术。那意味着他和公司要关心客户消费的全过程—包括服务，戴尔把这种关心看做是竞争的下一个领域。他的公司的目标是建立消费者忠诚，而他和管理人员则认为获得消费者忠诚最好的办法是有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的产品的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。

第7章 永远不要停止改进 173

戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，它还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。而且，创新不能局限于工程性的运营上。戴尔的目标是在企业的每一个部门中雇用最聪明的人，他们有发现运营上的缺陷和寻求有效解决问题方法的愿望。戴尔不愿经营一家所有员工都以同样的方法进行思考或以同样的方式解决某一问题的公司。他曾经说过，“通过审查公司的各个方面，我们在企业文化中持续地注入了改进和创新的元素。”这种创新的企业文化不是戴尔获取行业领先地位的惟一方法，而是它能够吸引有才能的、愿意做有影响的人的另一个原因。

第8章 全球性思维与行动 199

迈克尔·戴尔几乎在其他所有的技术公司之前将公司推向海外。戴尔于1987年成功进入英国市场，这成为它在欧洲、南美和亚太地区（包括最近的中国）进行运作的跳板。在每一次的扩张当中，它的决策都遇到了批评和质疑。特别是在推向太平洋地区的时候遇到了持反对意见的人，他们认为直销是西方的概念而在太平洋地区不适合。但是销售量则说明了事实并非如此。戴尔发现，坚持直销模式而同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化的最有效的方法。例如在德国，要告诉那些询问产品信息的客户传真机的号码，因为德国人不倾向于拨打广告中所提到的电话号码。

.第9章 保持您的才能 221

有句谚语是，“不要得意忘形。”这不意味着迈克尔·戴尔相信另外一句谚语中所说的，“东西没破就别修理它。”这几年他无疑对直销模式/客户定制化模式进行了调整。但经验告诉他保持才能的重要性。对于戴尔计算机公司，它们是：（1）去除存货；（2）倾听客户的心声；（3）直接销售。许多优秀的公司在培养这些能够使它们变得优秀的品质时都遇到了困难，并且相反地走向了它们力量薄弱的方向——戴尔可不是这样。

第10章 管理超速增长 239

戴尔知道成功的企业扩张的秘诀是管理增长速度。在1993年的第三个季度，戴尔计算机公司遇到了几个扩张的问题，包括笔记本电脑市场路线的失败。公司里明显存在着扩张过快而使其“走得太远以致于难以控制”的危险。扩张是如此快速以致于它发现自己不能满足客户、员工和股东的需求。正如戴尔所说的，一个企业在创办的时候就必须明确自己的最终目标是什么。随着企业面临一个又一个挑战，企业所应关注的中心点是什么，并要从这些机遇中做出选择。这个中心点不仅能代表最好的机遇选择，还能代表企业力量的最大效率的使用。

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