Managing in the next society

竞争优势的关键 其实，今天的组织必须比50年前，更重视所有员工的健康和福祉。知识 型劳动力素质与技能较低的劳动力素质是不同的，当然，现在知识工作者还 是少数，也许永远如此。但知识工作者会迅速成为最大的单一团体。他们已 经成为创造财富的主力，每家企业的成败，甚至存亡，将越来越靠这些知识 型劳动力的绩效而定。根据统计法则，除了最小的组织之外，任何组织都不 可能获得“比较好的人才”。在知识经济和社会中，组织要超越其他竞争者 ，惟一的方法就是从同样一批人身上，得到更多的东西，也就是说，要靠管 理知识工作者，得到更高的生产力，意即我们的一句老话：“让平凡的人做 出不平凡的事业”。 让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的“最 好方法”、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的“全面质量管理 ”，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使 得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。其实，在流水生产线上( 在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和 整个体制反倒是种威胁。然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是 个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中 ，体制必须为员工服务。 现在已经有很多知识型的组织，足以证明我们以上所言。一所大学之所 以能够成为杰出的大学，是因为它能吸引，更重要的是培养杰出的教师与学 者，进而让他们取得杰出的教学与研究成果。歌剧院的情形也一样，在所有 知识型组织中，最具代表性的组织要数交响乐团了，大约要有30种不同的乐 器才能构成一个交响乐团，并协调一致地奏出相同的乐谱。一个优秀的交响 乐团并不是由一群杰出的演奏家组成，而是由一群具有上佳表现的普通乐手 组成。如果一位指挥家想要接手一个沉浮多年的交响乐团，并要扭转乾坤， 那么这个新指挥通常不能解雇太多人，顶多只能解雇几位最吊儿郎当或最落 伍的乐手，同时，他也不能聘请太多新乐手，他所要做的就是要提高他接手 的这个乐团成员的生产力。一个成功的指挥家会跟个别乐手或个别部门密切 合作，因为他们的“雇佣关系”已成事实，几乎无法改变，但他们“人际关 系”的好坏会使结果大不一样。 要强调知识工作者生产力的重要性很难，因为知识劳动力有个重要特征 ，就是知识工作者不是“劳工”，而是资本。而决定资本绩效高低的因素， 不是资本的成本，也不是资本投入多少等问题，如果这么简单，苏联早就是 世界上最强大的国家了，这里真正的决定性因素是资本的生产力。苏联经济 之所以会崩溃，是因为其资本生产力低得出奇，经常不到市场经济中资本投 入的1／3，有时候甚至是负数(就像勃列日涅夫时代在农业上的庞大投资)， 其原因也很简单，因为没有人注意资本的生产力，没有人把这一点当成自己 的责任，也没有人会因此而得到奖励。 在市场经济体制下，私人产业也给我们同样的教训。新兴产业可以靠创 新获得并维持领导地位，而在传统产业中，处于领先地位的公司之所以与众 不同，几乎都是因为资本的生产力高人一等。在20世纪初期，通用电气靠着 科技和产品创新，长期与对手西屋公司以及欧洲的西门子公司竞争。但是到 了20世纪20年代初期机电科技快速创新的时代结束后，通用电气转而开始注 重资本的生产力，从而取得其明显的领先优势，并一直维持到现在。同样， 西尔斯百货公司从20世纪20年代末到整个60年代，曾有过一段风光的岁月， 靠的并不是商品或定价，因为在这两方面，西尔斯的对手如蒙哥马利·沃德 公司等同行，都做得一样出色。西尔斯公司之所以能够领先于竞争对手，靠 的是它可以从一美元中，赚到比其他零售商高出两倍的价值。知识型企业必 须同样注重资本生产力，也就是要注重知识工作者的生产力。 P78-P79