执行一定有方法——一流的执行创造一流的业绩

第01章  目标承诺
  找到自己的执行方向
  目标承诺一致性
  团队的目标承诺
  个体的目标承诺
  让目标承诺具有执行力
第02章  要事第一
  主要事务决定工作结果
  效率法则下，要事第一
  瞄准猎物，然后再开枪
  把工作任务纳入到四象限中
第03章  任务细化
  工作需要系统性地思考
  细化任务，更有利于展开行动
  以SMART法则指导目标细化
  确保任务标准的清晰化
第04章  计划排程
  无计划的恶果
  记忆和直觉是不可靠的
  切实的计划必不可少
  用计划保证目标的实现
第05章  节点控制
  管理者要对过程负责
  用节点控制保证过程顺利
  个人工作中的节点控制
  科学地设计监控节点
第06章  细微边界法则
  无处不在的细微边界
  别让犹豫成为致命伤
  以快打慢，重视微小的领先
  坚持创新和行动，不断突破
第07章  立即行动
  拖延是一剂慢性毒药
  与其找借口，不如马上行动
  用行动成就高效执行力
  阿里巴巴的行动准则
第08章  无缝对接
  强化员工之间的交流
  领导与团队要无缝对接
  部门之间要建立密切联系
  生产与市场要完美契合
  执行环节对接的有效落实
第09章  标准引导
  标准化让执行更顺畅
  精确，以量化促进标准化
  丰田的标准化作业程序
  用SOP引导企业的标准作业
第10章  技能矩阵
  乱用人才必受其苦
  以技能矩阵提升员工技能
  以科学轮岗完善技能矩阵
  华为的技能矩阵建设
第11章  做对做好
  一点儿也不能错
  确保工作一次做到位
  执行不只是做事，而是做对事
  做对做好，对结果负责
  简单的工作也要尽善尽美
第12章  压强原则
  不要在弱点上浪费时间
  发挥，并努力增强自己的优势
  专注于一点的人才能做成事
  适当的压力有助于保持专注
第13章  竞争强化
  不要让安逸毁掉人生
  拒绝懒惰，保持竞争意识
  同侪压力，促使效能最大化
  寻找企业对手，学会居安思危
  竞争中不能忘却合作
第14章  补位管理
  袖手旁观等于企业之患
  良好的补位制度让执行变流畅
  学会补位利人利己
  要强化员工之间的“补位”意识
  补位有度，补位不越位
第15章  互动反馈
  别让互动成为内耗
  良好的互动源于有效的反馈
  反馈也是一种有效激励
  接受反馈，修补自己的短板
  有效的互动始于倾听
第16章  走动管理
  遥控管理的严重弊端
  在走动中及时发现并解决问题
  走动管理，从重视现场开始
  海尔的走动式管理
第17章  进度追踪
  流程失控，源于缺乏追踪
  秩序感促使执行合理化
  追踪意在梳理，而非控制
  以清晰的日程计划保证执行效果
第18章  期限通牒
  没有期限就没有底线
  给员工一个“最后期限”
  设置期限通牒，提高执行力
  让员工树立危机意识
  有期限还要确保质量
第19章  绩效强化
  不要企图改变人性
  用绩效赢取加薪的机会
  根据员工的需求设立奖励
  用多种奖励提高员工的积极性
  用归属感促使员工提高绩效
第20章  检查表
  检查表——随时记录重要执行环节
  运用检查表，让执行改善习惯化
  落实检查成果，促进执行标准化
  华为公司的检查表运用
第21章  问题管理
  为何我们经常对问题视而不见
  问题就是潜在的机会
  帮助员工纠正问题比责骂更有效
  发现问题就要及时解决
  彻底解决问题才能一劳永逸
第22章  闭环原则
  工作严谨，坚持有始有终
  灵活应用ECRS，实现闭环
  改善、标准化，最后彻底闭环
  过程虽艰难，仍需努力达成
第23章  日事日清
  杜绝意外，养成规则意识
  日事日清，做好自我监控
  用日落原则管理团队
  海尔的OEC管理法
第24章  事后复盘
  不善于总结就不能进步
  柳传志的复盘理论
  向美军学习总结工作经验
  复盘就是要抓反复，反复抓
  检讨今天才能规划明天
第25章  心态归零
  淘汰自己，才能不被淘汰
  心态归零，才能超越自我
  华为集团的归零政策
  归零虽好，也要具备选择性