麦肯锡高层管理论丛.2001.3,管理变革

导读(2001.4) 从美国的惠普与康柏合并到中国华润收购蓝剑啤酒、格林柯尔收购科龙，几乎每一桩兼并案都引会起广泛关注。兼并已经成为企业谋求超常规发展的重要手段。重大的兼并案对行业的发展乃至整个经济体系产生了重要的影响。然而，并不是所有的兼并案最终都是成功的。 本期的《为什么兼并会失败》一文所讨论的并不是兼并过程本身，而是兼并后企业的发展。兼并后企业维持收入和增长率的能力是检验兼并的成功与否的标准。麦肯锡的研究显示，没能关注收入这个重要因素是许多兼并没有盈利的原因所在。兼并后的公司之所以丧失了收入增长的推动力是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是由于没有注重兼并后系统整体收入的增长。 与广为人知的CEO相比，人们对CKO的含义知之甚少。CKO（首席知识官）出现在20世纪90年代早期，他们的职能好像管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。与其他的管理者相比，首席知识官可以采取更具战略性的视点进行观察，干预跨越正式的业务边界的事物。本期的封面文章《管理知识经理》论述了首席知识官在企业中的独特作用。 与过去任何时候相比，是无形资产，而不是有形的资产，构成了决定胜负的因素。对于发展中国家而言，人才的流失是制约经济发展的重要因素之一。随着全球人才争夺战的升级，发展中国家应对人才流失的解决之道是利用海外侨民为本国经济做出贡献。通过创建侨民网络、建立与祖国方便快捷的信息交流系统、有针对性地鼓励生产性投资等措施，鼓励侨民参与国内经济建设。《外脑》一文认为，这一战略将减少发展中国家因人才流失而造成的损失。在全球人才战中，新兴市场将不一定是失败者，而可能成为胜利者。 公司的治理结构是麦肯锡长期关注的话题。本期发表的《无所不包的家族》所讨论的是家族制企业的公司治理问题。发达国家的投资者常常用怀疑的眼光看待家族制企业。他们认为家族成员只关心自身利益，而非企业本身的利益。本文以拉美国家的家族企业为例进行剖析。 在大部分新兴市场上，使用移动电话的用户比使用固定电话的用户要多。这样就为通过移动通信提供金融服务的公司创造了机会。为了抓住这一重大机遇，金融机构和电信公司彼此间要建立稳固的合作关系。移动银行服务能使没有银行账号的人享受到银行的基本服务，这一史无前例的创举吸引了相关服务供应商转向这一新兴市场。详情请阅《移动银行可以全球化吗？》一文。 在新兴市场中发展无线通讯业务是否有利可图？...