Firing on all cylinders:the service

　　 即使到了今天，一流服务依然是一件令人着迷也令人痛苦的事情。一方 　　面，上市公司大量增加，影响所及，甚至在整个国家里，都已经推广开了全 　　面质量管理；另一方面，由于持续地使用各种质量改进技术，也产生了前所 　　未有的惊人成果，并伴随发生了太多的始料未及的问题。 　　 仅在第1章里就有充足的证据和实践表明，这种服务质量的改进令人瞩 　　目，以至于整个北美的经营管理人员都被卷入了这种服务质量的改进活动中 　　。 　　 不过，事到如今，不少企业和组织却开始陷入失败的痛苦之中。就像第 　　4章所描述的那样，尽管最初的动议是好的，有时也进行了大规模的投资， 　　但是研究结果却表明，全面质量管理所作出的许多努力实际上是在打水漂。 　　北美的许多管理人员，在经过表面上轰轰烈烈，实际上却是数不清的失败之 　　后，开始纷纷谴责这种改进尝试，而不再寻找真正的原因，即对这些强有力 　　工具和技术的错误使用。许多全面质量管理的措施和持续改进质量的技术， 　　诸如“质量环节”、“卓越”、“目标管理”等，正在失去应有的效力，而 　　其他的管理嗜好却正在变成挡道的巨石。虽然也有一些管理者成功地应用了 　　这些尚待证明的方法，问题仍然摆在了大家的面前，所谓的一流服务，不但 　　在工具和技术上需要加以改进，而且在方法上也出现了偏差和误用。 　　 部分质量管理：从正确的方向出发却仍然走错了路 　　 在过去的十年里，作为全球化的咨询公司，我们的Zenger-Miller和 　　Achieve International公司，已经和成百上千的大公司和机构紧密合作过 　　，进一步地改善我们的一流化服务。Zenger—Miller主要进行领导艺术、团 　　队工作、质量及管理技能的培训，Achieve International则主要进行咨询 　　一销售和销售管理的培训和咨询。面对那些已经开始对全面质量管理感到困 　　惑的公司领导，甚至眼看着某些公司因尝试这一类改进而处于亏损的边缘时 　　，Zenger—Miller和Achieve International公司开足马力，重新对这样一 　　些公司和机构开展培训，并进行新一轮的指导。至少有6本专著和成打的文 　　章、专栏报道、论文，以及数以百计的现场互动和陈述，推动着我们的研究 　　工作，并在这些组织向成功变革而迈进时，起到了关键性的作用。 　　 正是这种独特而又丰富的经验，使我们对不断增长的全面质量管理危机 　　产生了极为深刻的认识。尽管人们的出发点都是无可指责的，谈论起全面质 　　量管理也头头是道，而且持续性的改进也在推进当中，但是，一个显而易见 　　的现实情况却是，大多数的组织还是走入了部分质量管理的窄胡同。他们真 　　正执行的只不过是一个局部化的质量管理。所以，尽管大方向是一致的，但 　　是行走在部分质量管理的小路上，一个组织永远别想抵达全面质量管理的目 　　的地。 　　 人们不难发现，所谓的部分质量管理还是具有某些相同的因素。而克服 　　这些典型性的问题和缺点，正是本书重新提上议事日程的一个重要主题。 　　 避免狭窄和失衡 　　 许多咨询专家和产生于内部员工中的专家，很容易局限于自己的特殊领 　　域，用自_己所形成的管理技能和操作方法，取代那些开展一流服务必须作 　　出的综合而又全面的改进努力。从战术上讲，这些技能和操作方法具有较大 　　的局限性和不完整性；从整个组织的全局性战略上讲，推行这样一些技能和 　　方法，会暴露出很多的弱点，直至无法推行下去。 　　 对全面质量管理最为完整的执行，来自于对以下领域中最好的技能和方 　　法的整合：(1)在消费者服务方面，重要的是能够鉴别和测度出消费者的价 　　值取向，然后听从“消费者的声音”合理配置整个组织的资源。(2)持续性 　　地提升和改进质量，本着对消．费者的完全负责，出于对生产率的改进要求 　　，对已有的系统和程序，进行重新设计，进而减少成本，降低错误的发生。 　　 　　 忠实地履行诺言，绝对不开口头支票 　　 最高管理者的承诺对于获取改进的成功至关重要。在开展一流服务的改 　　进活动中很少有哪一方面能和这个问题无关。许多与部分质量管理所发生的 　　冲突，就是源于是否要忠实地执行这种“承诺”。部分质量管理所缺乏的正 　　是这种彻底的执行力和所必需的强有力的领导力(这将在第21章中进一步论 　　述)。当无效的执行给改进带来阻碍的时候，其中最主要的原因就在于，那 　　些来自外部和内部的咨询家们，并没有完全搞清楚这样一个问题：最高领导 　　所坚守的关键性执行理念在整个执行过程中到底要扮演什么样的角色。所以 　　，那些狭窄和不平衡的改进活动也就应运而生。 　　 缺乏最高管理者所施加的领导力，推行部分质量管理也就难以在一个组 　　织业已形成的经营和文化体系内整合所有的改进工具和技术。最终导致的结 　　果是，那些推行部分质量管理的管理人员，不再是管理程序改进的驱动者， 　　而成为这些管理程序的坚决维护者。这也就导致大多数的提高一流服务的改 　　进活动，并没有走到全面质量管理的大路上，而是走进了部分质量管理的窄 　　路上。 　　 改善程序但也不取代战略性管理 　　 在管理和执行战略程序管理方面，由于部分质量管理存在着不可回避的 　　局限性，进而在程序的改进方面，前行的道路就会越走越窄。真正全面的方 　　法，是在改进程序和管理程序两者之间采取必要的平衡，从而使所涉及的高 　　层执行力，能够引领这二者进入全面的整合。 　　 系统性的基础和程序不能调整乏术 　　 大多数推行部分质量管理的组织，会在几个大的调整领域中，落人不可 　　自拔的陷阱之中。 　　 1．在基础性的调整方面，一个组织往往会面临这样两种情况，或者是 　　无力促使相关的立法人员或行业委员会人员取消那些行业性的栅栏和阻碍， 　　以及无力解决那些已经被改进团队证实了的瓶颈性问题；或者是反过来，那 　　些立法人员或行业委员会人员，正在试图遏制这个组织的管理结构外围的改 　　进活动。 　　 2．对于至关重要的计划和报告，即使是与之密切相关的管理层者、工 　　会组织、项目团队、董事会成员、关键性的供应商，包括消费者等，也很少 　　在一流化服务的战略性计划方面，投入必要的时间。同时，也很难将这些关 　　键性的参与者有效地组织到忠实落实这些改进的活动中。 　　 3．人们经常无法确证，那些最为关键性的成功要素、改进目标和具体 　　准则，是否已经被放到了应有的地位。同时，人们也无法确认，是否已经将 　　改进活动聚焦到了一个组织关键性的战略问题上。 　　 4．报告制度和改进成果的测算，也不像一个组织的财务报告那样，严 　　格而又制度化。同时，许多富有生气的“消费者的声音”，在反馈的过程中 　　开始逐步丢失。 　　 薄弱的技能基础是靠不住的 　　 正像本书第11章所显示的那样，在许多培训活动中，那些从事一流化服 　　务的专家和执行人员们，经常在接受培训、提升领悟力和增强技能时产生困 　　惑。而这些因素，具体的每一项都将至关重要。 　　 1．就培训而言，主要解决的问题便是：需要做些什么，为什么需要这 　　么做，以及在一个组织中，这些培训最终如何能够对每一名成员产生影响。 　　 2．就提升领悟力而言，提供恰当的案例，以及进行必要的鼓励和强化 　　，将激励起人们的激情，凝聚起人们的力量，去探索持续的改进，并引发重 　　大的突破。 　　 3．就技能的发展而言，既要促使人们积极行动，具体落实，也要给人 　　们提供必要工具和技术装备，通过给予必要装备，鼓励人们认真参与改进活 　　动，甚至引领改进活动，变更公司文化等等。 　　 就培训和技能的发展而言，这也是最容易让人们产生困惑的地方。例如 　　，那些参与一流化服务的合作者和执行者们一般会这样假设，知道了需要做 　　什么。人们就会在工作中更为讲。求实际；而知道了为什么需要变革，并不 　　意味着人们就已经知道了如何去参与变革。只有在技能上进行进一步的拓展 　　，才能有助于人们懂得如何去变革，以及利用什么样的工具参与变革。 　　 对于真正的全面性的一流化服务而言，改进的道路将是非常曲折的，但 　　是，只有那些能够取得成功的人们将会得到丰厚的回报。对于你的改进征途 　　来说，这本书也许能够提供一些必要帮助，但是你所期盼的奖赏只能在未来 　　的征途中不断地去获取，谁都不可能一蹴而就的。