How tocommunicate to get the leader’s reassurance how to work to gain the leader’s trust

　　第1章 体察和面对领导的心理感受
　　 1 有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
　　 同理心是一门职业艺术
　　 初步练习：先收听自己的感觉
　　 准确理解：表达感觉与说明感觉的区别
　　 实践要求：收听领导的感觉
　　 用共鸣回应领导的感觉
　　 2 体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
　　 回应与确认：了解领导感觉背后的期望
　　 五种回应领导感受的方式
　　 改换说法的三种类型
　　 五种反应类型训练
　　 3 承认领导的智慧，接受领导的感受
　　 承认领导的智慧，体认领导的期望
　　 妥善处理领导的问题
　　 如何对待六种不同类型的领导
　　 4 实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
　　 全神贯注地倾听……然后，确认你的领会
　　 承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住……”
　　 解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策
　　 认真检讨自己的思路，完善自己的想法
　　 虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑
　　第2章 与领导建立良好的互动合作关系
　　 1 把执行做到位是与领导合作关系的开始
　　 执行到位是合作关系的基础
　　 关注领导心理层面的变化
　　 展示综合素质：重要的不是保障，而是认可
　　 过程和结果：两者都不能忽视
　　 黼囡主动的合作，弥补领导工作中的遗漏
　　 与领导合作重在积极的心态
　　 职业生活中的消极思维
　　 把补位视做份内工作
　　 2 学习领导处事的方法，跟上领导的步子
　　 了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同
　　 洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态
　　 掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流
　　 注意身体语言的暗示
　　 像领导一样有节奏地工作
　　 3 缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
　　 性格会阻碍与领导的合作
　　 平衡不同性格的影响力度
　　 关键力量：建立个人品牌魅力
　　 4 实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
　　 充实自己的能力，把精力投入到工作中
　　 对解决重要事情的方法要及时汇报，寻求共识
　　 注意过程：即使你很诚恳，也需要让时间来证明
　　 除非私下聊天，否则必须做到就事论事，抛开自我
　　 透明化处理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落
　　第3章 掌握心理调节术，平和面对分歧
　　 1 分歧是正常的，用积极的态度面对分歧
　　 分歧是正常的：保持客观和冷静
　　 偏见伤人：职业生活中最严重的心理障碍
　　 确保客观：避免刻板地看待对方
　　 你看到的未必就是真实的
　　 直接面对与领导的分歧
　　 2 以就事论事的态度解决问题，别让情绪影响到工作
　　 最佳情绪状态：积极而又平和的心境
　　 你的情绪化反应：四种方法认识自己的情绪
　　 情绪觉察：提高情绪自我觉察能力的五个心理条件
　　 低情商和高情商：后者更受欢迎
　　 控制自己的情绪：职业素质的体现之一
　　 3 对已经出现的矛盾，从本质上解决问题
　　 沉静而为：保证一个良好的心态
　　 探索矛盾的真相
　　 从自己出发：改变自己胜于改变他人
　　 4 个人问题上要不拘小节，修炼理解和宽容的品质
　　 宽容增加人格吸引力
　　 “委曲求全”与“善下”的智慧
　　 5 实战训练：与领导建立良好关系的四个心理要求
　　 交往的自信：相信领导有建立良好关系的共同愿望
　　 积极的心理暗示：让自己内心中的感觉积极化
　　 明确的图示：从想象中获取健康关系的心理构图
　　 遗忘也是一种力量：通往快乐的另一条道路
　　 掌握共鸣的心理方法：“我同意您的意见，您看我的想法……”
　　第4章 工作汇报与请求支持的心理策略
　　 1 对领导交待的事要及时反馈，让领导心中有数
　　 赫洛克试验：经典的反馈效应
　　 反馈的积极认知和正确规则
　　 2 向领导作口头汇报：汇报内容与汇报规则
　　 口头汇报与环境的互动效应
　　 告知性汇报：汇报内容和汇报规则
　　 请示性汇报：汇报内容和汇报规则
　　 建议性汇报：汇报内容和汇报规则
　　 协调性汇报：汇报内容和汇报规则
　　 特别说明：口头汇报与书面汇报的差异
　　 3 告诉领导事实，不必也不可隐瞒实情
　　 担心受责：一种情绪大于理智的行为
　　 领导最在意的事：好坏都要真实
　　 领导最欣赏的人：谦虚务实，共同担当
　　 4 做出请求前拟定科学合理的支持型计划
　　 关于说服性请求的特殊要点
　　 案例一：选择有利的请求时机
　　 案例二：灵活的请求方式
　　 5 实战训练：有效请求与汇报的五个心理策略
　　 留意领导的心理反应，让领导有所准备
　　 如何说领导才会更满意：让人身心愉悦的语言
　　 书面交流(汇报和请求)的艺术：提升训练计划
　　 引入话题的技巧：控制与领导交流的内容
　　 讲究时机和方式，尊重领导的心理感受
　　第5章 给领导提供支持，协助领导解决问题
　　 1 向领导提供决策支持：描述事实
　　 向领导提供事实：描述问题本身
　　 描述理想和现实目标的差距
　　 2 建立科学思维方式，提高解决问题能力
　　 善用直觉：提高对问题的敏感度
　　 因循守旧：旧思路解决不了新问题
　　 肯定证据：倾向性思考会让我们步入误区
　　 框架陷阱：不要被过多的假设限制手脚
　　 3 与领导共同确定目标，权衡行动方案
　　 进一步合作：找出解决问题的根源所在
　　 确定解决问题的主要目标，以主要目标为导向
　　 尽可能将解决思路做到位，并提供备选方案
　　 4 对决策风险客观表述，帮助领导排除障碍
　　 每个方案都要向领导备注隐藏的风险
　　 提供风险管理思路，帮助领导面对风险
　　 权衡方案，协助领导做最佳决定
　　 5 实战训练：与领导协同解决问题的六个行为技巧
　　 让领导正视问题，并提出解决办法
　　 与领导形成有效决策互补的行为规则
　　 如果领导的决策目标实现不了，你会怎么做？
　　 创新思维方法：面对问题的创造性思维演练
　　 科学思维方法：形成解决问题的逻辑思维演练
　　 方案的形成过程：方案的甄别、筛选和确认
　　第6章 充分融入团队。培养全新职业素质
　　 1 做好自己的工作，何时何地都不能心存侥幸
　　 侥幸心理与人格障碍
　　 专注于手中的工作：一种沉静的品质
　　 个人的精神品质在细节中提高
　　 2 不要自我设限，主动挑战自我的成长限制
　　 自我设限的心理因素
　　 突破心理上的玻璃天花板
　　 “额外”的工作：收获另一种成熟
　　 3 抛弃本位主义，站在公司整体运作的角度思考问题
　　 本位主义：传递给领导的危险讯号
　　 互惠双赢的道路：让自己的价值最大化
　　 全局性视野：代表公司进行管理
　　 4 建立良好职业成长环境的三大心理要素
　　 正确归因：正视自己的问题
　　 改变自我：建立全新的责任意识
　　 展现热情的品质：关注交往的心理法则
　　 5 实战训练：全新职业素质的五个行为规则
　　 首先想“我应该如何办”，而不是“他如何办”
　　 在领导安排你做某事之前，主动把事情做好
　　 对待不是自己的问题，不要推脱，而是积极参与
　　 不轻易上交矛盾和问题，尽可能将问题终止于你
　　第7章 建立并维持与领导良好的友谊
　　 1 绕开从肯定到否定的关系怪象
　　 一个奇特的心理学现象
　　 阿伦森试验：行为背后的秘密
　　 绕开“从肯定到否定”的雷区
　　 制造螺旋式上升的“心理曲线”
　　 2 对往问题适时冷却，以防过犹不及
　　 适时冷却，胜过强行改变
　　 与领导相处运用冷却技巧
　　 3 亲疏有道，保持最佳的友谊状态
　　 交往的距离：不可过远，也不可过近
　　 保持行为得当：关系与距离的对应
　　 4 构建积极合作的团结氛围，替领导分忧
　　 领导的内在心理：知我者，为我分忧
　　 一些消极被动行为与领导的反应
　　 5 实战训练：维持与领导友谊的四个心理原理和技巧
　　 改宗效应：不要总是做好好先生
　　 近因效应：眼前的事就是最重要的事
　　 扎琼克试验：没有沟通，就不要奢求理解
　　 青蛙效应：不知不觉调整领导的评价