管理的资格

引言：某管理者的测试.

如何在对企业一无所知的情况下取得成功

能领会上司意图的人

不思进取的员工

能否担当企业重组的重任

一个职位，专司一项工作

第一章 今后的经营和干部

1 衰退之后是新的衰退

多层次的经济衰退

恶性循环的对策和偿还不良资产

消费者偏向低价消费的对策

经营个性化

关联公司和驻海外法人公司的重组

不要怪罪一线管理者

2 干部应与全体员工的业绩挂钩

笑对一切困难

以全局的眼光看问题

不要逃避棘手的问题

全体干部要力争盈利

“发生变化的程度大小”是问题的关键

.若自己不在，公司的整体利润会减少吗

3 这样的环境，干部难有作为

业绩挂钩之障碍

中型企业的时代

事业部制度官僚化

总公司存在的三大问题

人多生出的多余事

衍生活力不足的温床

让全公司盈利的战略

4 总公司、事业部同时改革

将事业部改组为中型、独立的公司

将总公司改组为控股公司

集团运作制度

灵活机动的人事制度

关联公司的改革分两步走

优化企业整体结构

重新找回企业的活力

干部必须是有说服力的人

5 经营个性化

综合经营时代的终结

随大流的产品没有市场

其他公司没有的生产设备

精简产品品种

培育部门特色

放弃趋同主义

6 低价趋势中的经营

转向低价消费

价格太高，售不出去

极限成本方式

削减固定费用

国际竞争力低下的危机

7 所谓坚实经营

销售至上主义的误区

最糟糕的情况是什么

敢于巧妙冒险

“二位主义”

分割前进法

模拟法

正攻法

8 零增长经营体制

零增长有效益吗

未雨绸缪

将总人力费固定的方式

变储备人才制度为流动人才制度..

绝无仅有的社会

经营者的评价能力是关键

突破口是年薪制

直到见成效为止

通过其部下来考评管理者

问题干部要减薪

[本章要点]

第二章 干部应该干什么

1 干部的职能

业务方面和员工管理方面

管理方面和改革方面

干部职能表格化

有问题的分店

甩手大干

大家在想什么

干部成长的四个阶段

改善和改革

业绩成长曲线

2 怎样进行改革

某公司的销售改革

试验成功

新构想和新方法

从现实出发

提出大家反对的方案

改革遇到障碍时

改革是长期战略

3 强化干部的说服力

信赖是根本

别漏掉对立方案

有没有盲点

用与对方一样的角度看问题

对部下直言不讳

4 做一名心胸宽广的干部

自己是否被信任

性格急躁症

“结果怎么啦?”

要有包容异己的气度

5 提高自己的办事能力

能否分清事情的轻重缓急

处理紧急事态

充分发挥部下的潜能

重点集中及抓关键

别成为时间的奴隶

建立游刃有余的体制

6 活跃子关联公司

比母公司难

人员构成的两重性

夕阳企业

人才不足

别身在曹营心在汉

有没有死心塌地的精神

依存、自立、贡献三个阶段

7 管理者应该职业化

没有退休的公司

你是否具备普遍适用的专业才能

管理是危险的职业

专业人才的培养和职务工资

相同的业种一视同仁

[本章要点]...