GE全球标准工作法

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第一章 GE的一切都让我感到诧异

GE要求具备“广阔的视野”/

45岁从三菱商事进入UBS证券/

猎头的邮件/

被发现具有领导潜质/

极其简单易懂的公司/

员工的成长是领导者的一项任务/

连代表公司的业务都卖/

第二章 经营不设禁区

经营具有长期的眼光/

120多年历史中只有9位CEO/

自我主导变化和大幅调整业务/

冷静地看待一切业务/

出售创造巨大利润的项目/

为了做想做的事情而更换项目/

对员工来说也是最佳解决方案/

杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才/

给经营带来整体感的独特机制/

通过强大的监管严格约束经营/

GE没有制订经营战略的部门/

企业能够整合零散业务的原因/

顺利整合收购公司的窍门/

本地化可加快业务发展/

第三章 要求全体员工具备领导力

明确定义领导者是什么/

很少有公司如此重视培养领导力/

要求每名员工都具备领导力/

靠职权无法让团队运转/

公司重视每个员工的成长/

领导者的核心资质是GE行为准则/

从约130位领导者身上总结出“成长价值”/

清楚地说出你的短板/

第四章 明确的评价标准

业绩和成长价值各占一半/

针对成长价值制定评价指标/

分区观察人才评价情况/

被评价方有权提出异议/

针对评价者的评价体系/

有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/

有些人虽然没有职务但却获得较高评价/

援助部下的文化/

人力资源部门发挥重要作用/

第五章 经营高层也参与人才培养

令人惊奇的领导力培训/

只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/

CEO花30%的时间用于培育和评价员工/

高层为了培训要离开工作岗位三周/

将优秀的部下推荐到其他部门/

早日发现和提拔年轻人才的机制/

在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/

不存在“不放部下走”的情况/

企业发展能营造积极氛围/

过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/

为什么不会发生权力斗争/

第六章 GE的独创机制

越级谈论上司的平台/

部下可向新任上司提问和建言的“同化”/

越级与上司的上司谈话/

人力资源部门花三个小时听取人生故事/

与部下“一对一”沟通/

使用报事贴互相提意见/

业务的流程化、可视化是一大优势