适合中国企业的绩效考核模式

目录
第1单元 中国企业绩效考核之困
被当做洪水猛兽：绩效考核之困
绩效考核的核心目的不清楚
行内流行说法——谁搞谁就得死？
第2单元 绩效管理与传统绩效评估方法概述
绩效管理
绩效管理流程
绩效管理与绩效考核的关系
传统绩效评估方法
雇员比较系统
尺度评价表法(Rating Scale Method)
行为定位等级评价表(BARS)
行为观察量表法(BOS)
关键事件法(Critical Incident Method)
全视角绩效评估系统
第3单元 中国式绩效考核基本定位
盲目学习跨国企业之误
生存压力与“中国式”企业
“中国式”企业与“中国式绩效考核”
“中国式绩效考核”与“非人绩效考核”
第4单元 中国式绩效考核基本思想
要点1 厘清考核初衷
内容重要还是形式重要：管理两个方面
何谓战略性人力资源管理——问题的关键：切中老板（企业）的需要
要点2 改变几种做法
考核是赛马，还是相马？
是考核工作，还是考核人？
事实与判断
对“德能勤绩”的批判——绩效考核的重点是过程和结果
要点3 区别几个概念
人事考核与绩效考核
绩效考核与人事评估
人事考核是怎么考核的
第5单元 中国式绩效考核基本做法
要点4 端正绩效内涵
什么是业绩
什么是绩效
绩效与业绩的关系：绩效＝业绩的导数
广义绩效考核
要点5 聚焦过程和结果
出发点/过程/结果模型
人事考评＝绩效考核＋综合评估
出发点过程考核——管理重过程，评价重结果
要点6 强调结果导向
绩效以结果为导向——过程结果考核
应用举例：品管部如何考核
过程代替态度
用结果代替能力
着眼于执行力和效率的绩效管理
第6单元 中国式绩效考核基本原理
要点7 理解量化本质
量化的本质——工作要求明确化
量化的思路——ZY三部曲
清零：从头思考
你要什么，你就考什么！
量化的一般方法
要点8 考核就是管理
量化的本质与管理的本质
KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？
目标责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责
如何推行绩效考核
要点9 管理＝代理＋自理
自理靠心力，代理靠法治
管理＝自理＋代理
固定工资与浮动工资：y=kx+b
过程的可监控程度决定了固定工资的取舍
解决问题　主管给他手下都打满分怎么办？
要点10 月度考核与浮动工资
月考核为基础的绩效考核
针对浮动工资的绩效考核
浮动工资的本质
薪资模式
第7单元 中国式绩效考核简化模型
中国式绩效考核＝业绩考核＋基于目标的绩效考核
中国式绩效考核之“业绩考核”：量化管理是基础——目标责任状
辅助性绩效考核（传统绩效评估）方法
中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点
中国式绩效考核的一般步骤与要点
“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”（北电的绩效管理案例评点）
第8单元 中国式绩效考核之：基于目标的绩效考核
目标驱动
目标驱动——“目标”与“任务”之别
管理者目标发现与确认
有目标才有仗打
目标与绩效
企业管理上下限
对上负责的管理者
日常运作之外要有管理目标
超目标管理——杰克·韦尔奇的“延伸目标”
目标管理
目标管理案例
目标管理(MBO)
目标管理的典型步骤
目标管理的好处——激发主动性
目标管理铁三角
目标管理的推行程序
推行之前的工作
目标管理推行的五大步骤
目标管理推行中的重要环节
目标管理制度的八大成功要则
目标考核——基于目标的绩效考核
基于目标的绩效考核
基于目标的绩效考核实用模板
第9单元 中国式绩效考核之：目标发现与锁定
问题意识
管理者与“问题意识”
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什么？
“维持”和“改善”
改善与管理
创新与“改善”
量化管理目标设定
明确管理目标——管理项目
企业目标的特性
设立目标的七个步骤
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识
设定目标的原则
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂
关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)
KPI业绩考评体系
确定责任目标项目的技巧
KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系
目标与绩效
项目型企业组织：从责任目标到工作目标
跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标
平衡记分卡对KPI设计的启示
关键业绩指标之职能分解指标
关键业绩指标之层级分解指标
关键业绩指标之因果分解指标
KP1设计的第二个维度——向后：下工序是客户
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值
KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营
组合考核模型
第10单元 中国式绩效考核之：有效目标分解
吉列：让公司问题成为每个人的问题
目标分解与工作能力
目标分解代表的含义
目标分解与岗位绩效考核
解码能力与问题解决能力：目标——手段
把责任落实下去
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范
从责任目标到工作目标
如何使目标更有效
有效目标分解
目标设定和分解过程
设定大目标
大目标的设定方法
大目标分解的三种方法
大目标分解的最有效方法
各部门内部目标分解的具体步骤
工具之一——树形图
WBS——世界性的目标（任务）分解工具
工作分解结构
工作分解结构的分层分解
工作包
分解原则
确定目标的行动计划
责任分配矩阵
制定工作分解结构(WBS)的方法
WBS分解的反推法
WBS与鱼骨图——“水平WBS”
WBS词典
责任图
WBS运用
WBS运用：有效地分配工作的前期准备
WBS工作模式
WBS与问题发现：理性之光扫描
计划前的计划：计划＝WBS＋资源
通过WBS抓住工作的龙头
WBS分解与理性思维
协调能力＝技术性的WBS＋文化（人性面）的修养
画龙点晴——WBS的运用＋作用
两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住
第11单元 绩效考核常见推行障碍突破
绩效考核推行障碍突破获
国有企业绩效考核最大的难处
职能部门的考核——管理＝维持＋改进
维持：服务——内容＋标准
没有人会拒绝改变——推行方法的障碍突破
管理的尖刀——直线部门主管负责
部门KPI就是主管KPI
结构效率
研发——回收期长的工作如何考核
目标考核的实施策略
目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题
实施策略
实施目标考核的几个环节
目标考核项目设计要点
目标考核容易出现的问题
实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进
论功行赏，奖优罚劣
对待成绩不佳者的流程
考核结论应与薪酬和前途相对应
第12单元 制度设计与推行的一般原理与方法
企业制度的意义
问题：企业文化与业绩是什么关系？
管理是一种作用力——管理着力点
人性上下限理论——透视制度管理的误区
引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕
管理的靶心是人性
人性假设——人性上下限理论
脉冲状态与上限管理
原点状态与下限管理
上下限管理的选择
代理与法制——代理靠法制
代理需要法制：代理人的风险控制
代理人需要法制
制度的参照系——团队、流程是坐标
引子：制度的参照系——职工≠员工
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人
展开：流程导向
不要同犯错误的人讨价还价
制度牢牢抓住下限
道德管理与法律管理
职业化无所谓有意无意
制度的利益相关者——利益相关者理论
利益负相关：亿万富翁的遗嘱问题
1000万保险要不要买？
利益负相关
利益反比关系
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？
管思想还是管行为
制度不管你怎么想
区分制度管理与道德管理
幽默展开
制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实
区分政策和制度：政策≠制度
人治与制度的弹性区间
严禁抽烟：态度重要还是事实重要？
网上传播他人作品，最高罚10万
问题：制度弹性之误
对策：把制度定得像数学用表一样
制度设计、制定要点
制度不是定在两人之间，而是三人之间——谁打谁的游击
不可操作：能把制度转换为检查表吗？
制度要有控制点
克服主观色彩——把制度做成数学用表一样
制度的反向制定方法
模糊语言与暗设机关
形式与内容
无法企及的制度无异于“逼良为娼”
李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！”
如何克服制度的理想化
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理
犯罪不合算
管理零空白
制度设计的另类要点——制度与扣款
扣款不应该？
目标是人性的，手段是残酷的
制度与钱如何挂钩
制度推行要点
如何推行新制度
如何预防推出新制度的误区
制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中
制度需要方便直观
良民好说：教化的力量
制度管理的技巧
当场结账与秋后算账
管理者不执行制度导致员工不遵守制度
制度有效的六个环节
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？
什么是纪律
烫炉原则
违纪员工的处理
如何贯彻公司的规章制度
如何通过惩罚违纪者树立威严形象
稽核为重
拿出数据来
制度维护之：稽核的策略与技巧
四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察
检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分
第13单元 人力资源经理必读：有效推销绩效考核
愿力——一个容易被管理者忽略的问题
解决要与不要的问题
绩效＝愿力×能力
把目标变成他自己的——管理可以不谈人
管人还是管事——如果目标真正是他自己的
什么情况下管理可以不谈人
个人愿力的提升——利益挂钩与绩效考核
李氏企业动力学原理
工资结构与愿力
管理中的心——钱——事
没有关心就不可能用心
为公司服务与为自己服务
管理不可以不谈钱
激励机制与企业动力
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳
开会为什么吵架——制度、流程的刀尖是责任和利益的精细化
缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来？
如何让管理简单化
尖刀理论：有效管理之执行力模型
现代企业激励机制模型说明表
企业规模与绩效考核方案选择
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础
附录
附录1
附录2
附录3
后记