简介
IPD是一套产品经营管理体系，由于篇幅的原因，本书只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然在某些决策时也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为技术公司多年来一直在推行IPD技术，已经为中国其它企业做了标杆。
目录
第一章 中国企业新产品开发存在的管理问题 11
第一节 重营销，轻创新 11
第二节 重产品实现，轻系统配合 13
第三节 周期长，浪费大，质量低 15
一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重 15
二、以牺牲质量为代价赶进度 16
三、错误的研发管理理念 17
第四节 新产品项目管理中的困惑 17
第二章 “理性、平实”的新产品开发管理观 18
第一节 新产品开发管理模式的变迁 19
一、单打独斗的发明创造阶段 19
二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段 19
三、跨部门团队工作机制阶段 19
第二节 新产品开发是一项投资行为 21
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 23
第四节 新产品开发要以市场为导向 24
第五节 新产品开发需要多部门合作 26
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 27
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 28
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划 29
第九节 新产品开发是PDT经理负责制 30
第三章 什么是IPD 31
第一节 IPD管理模式 32
第二节 IPD流程概述 34
一、IPD概念阶段 35
二、IPD计划阶段 35
三、IPD开发和验证阶段 36
四、IPD验证和认证阶段 36
五、IPD发布阶段 37
六、IPD生命周期管理阶段 37
第三节 IPD团队概述 38
第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD 39
第四章 新产品开发的决策评审 40
第一节 新产品开发需要投资决策评审 40
第二节 建立投资决策评审委员会 42
一、投资决策评审委员会及其职责 43
二、投资决策评审委员会如何高效运作 44
第三节 新产品开发过程中投资决策管理 46
一、新产品开发投资决策点概述 47
二、IPD中的决策评审 47
第五章 建立市场导向的开发准则 49
第一节 抛弃唯技术至上情结 49
第二节 落实新产品开发的市场导向 52
第三节 系统收集客户需求 54
第四节 销售导向VS市场导向 57
第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书 60
第六节 制订新产品包开发任务书 62
第七节 新产品价格与设计成本管理 65
一、IPD管理模式下新产品定价策略 65
二、按价格牵引成本法设计新产品成本 69
第六章 如何进行跨部门工作 71
第一节 用项目团队拆掉部门的墙 72
第二节 IBM的经验：矩阵式组织 73
第三节 如何建立跨部门的开发团队 75
一、核心小组法 75
二、PDT团队职责 76
三、PDT经理职责 76
四、PDT核心和扩展组成员职责 77
五、职能部门团队职责 77
第七章 建立并行作业的新产品开发流程 79
第一节 正确理解IPD之结构化流程 79
第二节 建立全要素的IPD流程 81
一、企业各自为政现象严重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意识 84
第三节 如何设计卓越的IPD流程 85
一、公司级三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四节 防止流程成为摆设 87
第八章 IPD落地实践的关键点 88
第一节 IPD咨询：企业的好帮手 88
一、IPD咨询的三个阶段 88
二、IPD咨询给企业带来的效果 91
第二节 开放的心态 93
第三节 充分准备，营造氛围 95
一、IPD变革涉及的方面 95
二、准备IPD变革，如何扩大影响 96
第四节 IPD变革：企业“一把手”工程 97
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 101
一、寻找得力的咨询方项目经理 101
二、寻找得力的甲方项目经理 102
第六节 成立IPD推进组，持续优化 102
第九章 中国企业IPD实施案例 104
第一节 华为实施IPD案例 104
一、IPD在华为引入背景 104
二、通过IBM咨询，实施IPD 107
三、华为IPD管理体系持续升级 109
四、IPD在华为的实施成效 110
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 110
一、现状与问题 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、实施IPD带来的收益 113
第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围 114
一、欧帝尔电器公司产品创新困局 114
二、欧帝尔电器公司产品创新突围 116
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 123
第四节 三维通信IPD管理体系推进 123
一、三维通信IPD的推进（一） 124
二、三维通信IPD的推进（二） 124
三、三维通信IPD的推进（三） 125
四、三维通信IPD的推进（四） 126
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 127
一、企业情况与IPD的实施 127
二、失败原因分析 128
第十章 IPD运行过程中的疑惑解答 129
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法 129
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后 129
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了 130
四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗 131
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度 131
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力 132
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗 132
八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么 133
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决 133
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点 134
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作 134
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企业是否有必要实施IPD 135
参考文献 136
第一节 重营销，轻创新 11
第二节 重产品实现，轻系统配合 13
第三节 周期长，浪费大，质量低 15
一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重 15
二、以牺牲质量为代价赶进度 16
三、错误的研发管理理念 17
第四节 新产品项目管理中的困惑 17
第二章 “理性、平实”的新产品开发管理观 18
第一节 新产品开发管理模式的变迁 19
一、单打独斗的发明创造阶段 19
二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段 19
三、跨部门团队工作机制阶段 19
第二节 新产品开发是一项投资行为 21
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 23
第四节 新产品开发要以市场为导向 24
第五节 新产品开发需要多部门合作 26
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 27
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 28
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划 29
第九节 新产品开发是PDT经理负责制 30
第三章 什么是IPD 31
第一节 IPD管理模式 32
第二节 IPD流程概述 34
一、IPD概念阶段 35
二、IPD计划阶段 35
三、IPD开发和验证阶段 36
四、IPD验证和认证阶段 36
五、IPD发布阶段 37
六、IPD生命周期管理阶段 37
第三节 IPD团队概述 38
第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD 39
第四章 新产品开发的决策评审 40
第一节 新产品开发需要投资决策评审 40
第二节 建立投资决策评审委员会 42
一、投资决策评审委员会及其职责 43
二、投资决策评审委员会如何高效运作 44
第三节 新产品开发过程中投资决策管理 46
一、新产品开发投资决策点概述 47
二、IPD中的决策评审 47
第五章 建立市场导向的开发准则 49
第一节 抛弃唯技术至上情结 49
第二节 落实新产品开发的市场导向 52
第三节 系统收集客户需求 54
第四节 销售导向VS市场导向 57
第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书 60
第六节 制订新产品包开发任务书 62
第七节 新产品价格与设计成本管理 65
一、IPD管理模式下新产品定价策略 65
二、按价格牵引成本法设计新产品成本 69
第六章 如何进行跨部门工作 71
第一节 用项目团队拆掉部门的墙 72
第二节 IBM的经验：矩阵式组织 73
第三节 如何建立跨部门的开发团队 75
一、核心小组法 75
二、PDT团队职责 76
三、PDT经理职责 76
四、PDT核心和扩展组成员职责 77
五、职能部门团队职责 77
第七章 建立并行作业的新产品开发流程 79
第一节 正确理解IPD之结构化流程 79
第二节 建立全要素的IPD流程 81
一、企业各自为政现象严重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意识 84
第三节 如何设计卓越的IPD流程 85
一、公司级三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四节 防止流程成为摆设 87
第八章 IPD落地实践的关键点 88
第一节 IPD咨询：企业的好帮手 88
一、IPD咨询的三个阶段 88
二、IPD咨询给企业带来的效果 91
第二节 开放的心态 93
第三节 充分准备，营造氛围 95
一、IPD变革涉及的方面 95
二、准备IPD变革，如何扩大影响 96
第四节 IPD变革：企业“一把手”工程 97
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 101
一、寻找得力的咨询方项目经理 101
二、寻找得力的甲方项目经理 102
第六节 成立IPD推进组，持续优化 102
第九章 中国企业IPD实施案例 104
第一节 华为实施IPD案例 104
一、IPD在华为引入背景 104
二、通过IBM咨询，实施IPD 107
三、华为IPD管理体系持续升级 109
四、IPD在华为的实施成效 110
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 110
一、现状与问题 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、实施IPD带来的收益 113
第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围 114
一、欧帝尔电器公司产品创新困局 114
二、欧帝尔电器公司产品创新突围 116
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 123
第四节 三维通信IPD管理体系推进 123
一、三维通信IPD的推进（一） 124
二、三维通信IPD的推进（二） 124
三、三维通信IPD的推进（三） 125
四、三维通信IPD的推进（四） 126
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 127
一、企业情况与IPD的实施 127
二、失败原因分析 128
第十章 IPD运行过程中的疑惑解答 129
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法 129
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后 129
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了 130
四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗 131
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度 131
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力 132
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗 132
八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么 133
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决 133
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点 134
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作 134
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企业是否有必要实施IPD 135
参考文献 136
新产品开发管理，就用IPD
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- 类型
- 大小
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云图客服：
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