母子公司管理控制研究

　　在企业集团研究中，母子公司管理是理论界和实践界关注探寻的重要内容。海外母子型企业集团发展史远长于中国，但海外学者对其研究并不深入。国内学者对此研究始于20世纪90年代末，总体上看，对母子公司控制的理论研究还不深入，实践总结尚不全面，仍处于起步阶段。中国企业集团的快速成长迫切需要深入研究母子公司管理控制理论。对中国母子公司管理控制的模式、手段进行研究，探寻优化对策，从理论上探讨建立母子公司管理控制的研究架构，在实践上给予母子公司管理在管理控制模式、不同管理控制模式下管理控制手段的使用方式、提升母公司管理控制能力、优化准母子制结构及子公司治理等方面指导和启示，《母子公司管理控制研究》都有其重要的理论意义和实践意义。 　　母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促使其实现母公司意图。它包括控制主体——母公司、控制客体——子公司、控制目标、管理体制与控制模式以及控制手段等关键因素。 　　母子公司管理体制可划分为三种类型：集权管理、分权管理和统分结合管理。《母子公司管理控制研究》结合有关文献并联系中国实际，将母子公司管理控制模式从公司治理角度分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式、基于子公司治理的管理型控制模式。母子公司管理控制模式的选择受到外部控制环境和内部控制环境（或条件）的影响。其中外部环境包括政治经济环境、社会环境、技术环境、行业环境、供应商以及客户等；内部环境由母公司层次与子公司层次组成，其中母公司层次包括集团类型、集团战略、组织结构、控股程度、责任中心类型、领导风格等，子公司层次包括地域分布、重要性程度、成长周期等。 　　母子公司管理过程中，母公司通过战略、文化、人事、财务、信息、绩效等手段对子公司实施控制以实现其目标。不同的管理控制模式对控制手段的使用有所不同。文化控制是指利用企业远景、共同信念来管理子公司，通过外派经理人员、建立规范的管理部门和制度、加强企业文化培养和跨文化培训、促进交流与沟通、重视非正式组织、树立典型等方式实现文化控制。战略控制是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实施等几个方面对公司总体战略、业务单元战略和职能战略实现战略控制。母子公司人力资源控制表现为对人力资源规划、培训、人员流动、考核、薪酬等人力资源管理流程的控制。母子公司财务控制主体分为母公司层、子公司董事会层和子公司经理层，通过预算、财务人员、货币资金、财务制度、审计等控制方法实现。母子公司信息控制是母公司根据企业战略设定公司间信息传递的频率及类型，或规定子公司信息系统的运行规则等，保证集团公司能及时获取各子公司的真实信息，防止子公司出现行为偏差，以此达到控制的目的，保证组织目标顺利实现。母子公司信息控制方式分为集中式、分散式以及非集中式信息控制。绩效控制包括母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用，它可分为投入过程绩效评价、投入产出绩效评价和产出绩效评价三种模式。 　　优化母子公司的管理控制，须首先提高母公司控制力。明确母公司功能定位、优化法人治理结构、完善母公司组织结构、规范各类管理制度等是提高母公司管理水平与提升母公司控制力的重要途径。其次要完善子公司治理。母公司对子公司的管理控制一般需要通过子公司治理来实现。优化准母子公司制下的子公司股权结构是完善子公司治理的重要举措。准母子公司制是笔者命名的一种特殊母子公司制，其本质是母子公司关系，但准母子公司制中的子公司出资主体是多元的，实质又是同一的，是母公司与其子公司或孙公司共同出资组建的子公司。最后要优化使用各种控制手段，有针对性地解决各种控制手段实践使用中存在的问题。