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简介
这本书对于管理者来说是良药,但它又不仅仅只是管理者的书,对于如今多数的知识型员工的职业生涯规划也有着指导作用;由于本书中所涉及的相当分量的自我管理和时间管理的内容,因此,亦可以作为企业培训员工的教材。现代营销管理之父菲利浦?科特勒表示:“如果人们说我是营销管理之父,那么德鲁克就是营销管理的祖父。” 通用前CEO杰克?韦尔奇曾这样评价彼得?德鲁克:“我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人应该是彼得?德鲁克。正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,‘数一数二’这一理念才得以明确化。”
无论是第五项修炼的倡导者彼得?圣吉,市场营销之父菲利浦?科特勒,领导力大师约翰?科特,还是英特尔公司总裁安迪?格鲁夫,微软董事长比尔?盖茨,通用电气公司前首席执行官杰克?韦尔奇、海尔集团首席执行官张瑞敏……以上这些大家耳熟能详的管理大师和首席执行官,在管理思想和管理实践方面都受到了彼得?德鲁克的启发和影响。
在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。
——微软创始人 比尔?盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔前首席执行官 安德鲁?格鲁夫
目录
第1章 管理是实践,而非科学――德鲁克论管理足什么/1
管理是实践,而非科学/3
“管理是一种器官”/6
“事业理论”之上的经营之道/8
有效管理的企业应该是平淡无奇的企业/12
管理中没有权力,而只有责任/14
不是使利润最大化,而是防止亏损/16
“企业的两项基本职能”/19
第2章 经典的三个问题――德鲁克论管理思想/23
“我们的事业是什么”/25
“我们的顾客是谁”/28
“顾客心目中的价值是什么”/30
第3章 管理就是界定企业的使命――德鲁克论管理的三火任务/3s
任务一:实现组织的特定目的和使命/37
任务二:使工作富有成效,员工具有成就感/43
任务三:处理对社会的影响与承担社会责任/44
第4章 真正的困难:如何设定目标――德鲁克论目标管理/49
平衡各种需求和目标/51
真正的困难:如何设定目标/52
为达到目标可以迂回而行/55
自我控制的作用/57
第5章 吸收并保持第一流的非家族人才――德鲁克论家族企业管理/61
成功的家族企业,必须早为筹划/63
不能任人唯亲/64
“进人高层的外来者”/68
非家族专业人士:“完全的公民身份”/70
继承问题由外部人员来解决/72
第6章 让平凡的人做不平凡的事――德鲁克沦人力资源管理/7s
有效的管理者能使人发挥其长处/77
让平凡的人做不平凡的事/79
有效管理者的表率作用/82
培育“明日管理者”/83
企业雇用的是整个人,不仅是一双手/86
“一分辛劳,一分酬劳”已不成立/88
第7章 中等企业是最理想的企业――德鲁克论企业规模与管理/91
企业规模的判定/93
小企业的管理:重视战略/96
中等企业是最理想的企业/100
大企业管理/102
保持怎样的规模/106
第8章 最能成功的是集中力量于正确的企业――德鲁克论专业化与多元化/113
最能成功的是集中力量于正确的企业/115
如何经营多元化的企业/124
第9章 创造性模仿――德鲁克沦创新管理/129
创新是变化,不是发明/131
创造性模仿/132
产品、管理、社会的创新/139
企业内部的创新机遇/142
企业外部的创新机遇/148
创新的有效原则/152
创新的三大禁忌/157
第10章 决策过程中需要唱反调的人――德鲁克论管理者的决策/161
管理者的特殊资源:人/163
决策:重视提出正确的问题/164
决策过程中需要唱反凋的人/166
让听得见炮声的人来决策/169
第11章 知识员工是资产而非成本――德鲁克论欠1I识工作者的管理/173
体力劳动者生产率:最低的质量标准/175
知识工作者的生产率:取决于质量/176
知识员工是资产而非成本/183
如何使专业人员的工作卓有成效/184
第12章 人人都是企业家――德鲁克论自我管理/187
自我管理:人人都是企业家/189
管理者是对结果产生影响的人/191
发挥长处,而不是弥补短处/192
维系人际关系的责任/194
“管理”上司/196
时间管理的五大秘诀/198
学习还必须持之以恒/202
附录 彼得?德鲁克个人简介/206
参考文献/207
后记/210
管理是实践,而非科学/3
“管理是一种器官”/6
“事业理论”之上的经营之道/8
有效管理的企业应该是平淡无奇的企业/12
管理中没有权力,而只有责任/14
不是使利润最大化,而是防止亏损/16
“企业的两项基本职能”/19
第2章 经典的三个问题――德鲁克论管理思想/23
“我们的事业是什么”/25
“我们的顾客是谁”/28
“顾客心目中的价值是什么”/30
第3章 管理就是界定企业的使命――德鲁克论管理的三火任务/3s
任务一:实现组织的特定目的和使命/37
任务二:使工作富有成效,员工具有成就感/43
任务三:处理对社会的影响与承担社会责任/44
第4章 真正的困难:如何设定目标――德鲁克论目标管理/49
平衡各种需求和目标/51
真正的困难:如何设定目标/52
为达到目标可以迂回而行/55
自我控制的作用/57
第5章 吸收并保持第一流的非家族人才――德鲁克论家族企业管理/61
成功的家族企业,必须早为筹划/63
不能任人唯亲/64
“进人高层的外来者”/68
非家族专业人士:“完全的公民身份”/70
继承问题由外部人员来解决/72
第6章 让平凡的人做不平凡的事――德鲁克沦人力资源管理/7s
有效的管理者能使人发挥其长处/77
让平凡的人做不平凡的事/79
有效管理者的表率作用/82
培育“明日管理者”/83
企业雇用的是整个人,不仅是一双手/86
“一分辛劳,一分酬劳”已不成立/88
第7章 中等企业是最理想的企业――德鲁克论企业规模与管理/91
企业规模的判定/93
小企业的管理:重视战略/96
中等企业是最理想的企业/100
大企业管理/102
保持怎样的规模/106
第8章 最能成功的是集中力量于正确的企业――德鲁克论专业化与多元化/113
最能成功的是集中力量于正确的企业/115
如何经营多元化的企业/124
第9章 创造性模仿――德鲁克沦创新管理/129
创新是变化,不是发明/131
创造性模仿/132
产品、管理、社会的创新/139
企业内部的创新机遇/142
企业外部的创新机遇/148
创新的有效原则/152
创新的三大禁忌/157
第10章 决策过程中需要唱反调的人――德鲁克论管理者的决策/161
管理者的特殊资源:人/163
决策:重视提出正确的问题/164
决策过程中需要唱反凋的人/166
让听得见炮声的人来决策/169
第11章 知识员工是资产而非成本――德鲁克论欠1I识工作者的管理/173
体力劳动者生产率:最低的质量标准/175
知识工作者的生产率:取决于质量/176
知识员工是资产而非成本/183
如何使专业人员的工作卓有成效/184
第12章 人人都是企业家――德鲁克论自我管理/187
自我管理:人人都是企业家/189
管理者是对结果产生影响的人/191
发挥长处,而不是弥补短处/192
维系人际关系的责任/194
“管理”上司/196
时间管理的五大秘诀/198
学习还必须持之以恒/202
附录 彼得?德鲁克个人简介/206
参考文献/207
后记/210
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