中小企业OPA模式:目标·过程·绩效管理

目录
序言：
第一部分 “突破管理丛林时代”：中小企业管理实战15个体会
一、 撰写本书目的
1. 撰写本书的背景
2. 撰写本书的目的——建立中小企业可持续发展实务体系
二、 中小企业管理实战的15个体会
1. 关于管理特点的4个体会
2. 关于管理问题产生根源的3个体会
3. 关于管理模式的3个体会
4. 关于如何进行管理的5个体会
5. 提出管理实战体会的重要意义
三、 管理的4个基本特点
1. 管理的普遍性——管理无处不在
2. 管理的长期性和渐进性相统一——无时不在
3. 管理的整体性或系统性——管理是一个整体，不能分系统管理
4. 管理的科学性和艺术性的统一——管理应该在遵守一定规则的情况下进行个性化设计
四、 管理问题产生的根源
1. 管理问题产生的根源主要是内因
2. 内因的核心是团队的素质
3. 团队素质的核心是一把手的品质
五、 说明
1. 管理创新——“知难行易”
2. OPA管理理论和OPA管理模式的提出过程
第二部分 “名不正，则言不顺”：管理的名词之争
一、 理论基石的提出
1. 为什么要讨论与管理有关的几组概念
2. 常见的几组基本概念
二、 管理理论、管理技术和管理经验
1. 问题的提出
2. 管理理论
3. 管理经验
4. 管理技术
5. 三者之间的关系
三、 管理体制、管理机制和管理制度
1. 管理体制
2. 管理机制
3. 管理制度
4. 三者之间的关系
四、 管理的结构——结构产生稳定性
1. 管理结构的提出
2. 管理结构内涵
3. 管理结构的10个层次
4. 研究管理结构的意义
五、 管理理念、管理模式和管理工具
1. 管理理念
2. 管理模式
3. 管理工具
4. 三者之间的关系
六、 管理的主体和客体
1. 管理的主体
2. 管理的客体
七、 管理的内涵与管理的职能
1. 管理的内涵
2. 管理的职能
第三部分 “以不变应万变”：管理的9大原则
一、 管理原则的概述
1. 管理原则的提出
2. 什么是管理原则
3. 管理原则的内容——管理的9大原则
4. 提出管理的9大原则的意义
二、 系统管理原则——管理是一个系统
1. 系统管理原则的提出
2. 系统管理原则的内涵
3. 系统管理原则的具体应用
三、 战略优先原则——“战略决定成败还是细节决定成败?”
1. 战略优先原则的提出过程
2. 战略优先原则的内涵
3. 战略优先原则的具体应用
四、 以人为本原则——“凡事皆以人为基础”
1. 以人为本管理原则提出的10个原因
2. 以人为本原则的内涵
3. 以人为本原则的具体应用
五、 激励和约束/权利和义务结合原则——“凡事均有两面性”
1. 激励和约束结合原则的提出
2. 激励和约束结合原则的内涵
3. 激励和约束结合原则的具体应用
六、 目标管理和过程管理相结合原则——“横向划分与纵向划分”
1. 目标管理和过程管理相结合原则的提出
2. 目标管理和过程管理相结合原则的内涵
3. 目标管理和过程管理相结合原则的具体应用
七、 量化管理/科学管理原则——竞争深化的要求
1. 量化管理原则的提出
2. 量化管理原则的内涵
3. 量化管理原则的具体应用
八、 持续改进原则/过程性原则——不仅仅限于质量管理
1. 持续改进原则的提出
2. 什么是持续改进原则
3. 为什么坚持持续改进原则
4. 持续改进原则的具体应用
九、 资源整合原则/兼容性原则——系统性原则的要求
1. 资源整合/兼容性原则的提出
2. 资源整合/兼容性原则的内涵
3. 资源整合/兼容性原则的具体应用
十、 权变原则/理论联系实际原则——“实践是检验真理的唯一标准”
1. 权变原则的提出
2. 权变原则的内涵
3. 权变原则的具体应用
十一、 管理的9大原则的应用
1. 9大原则来源说明
2. 9大原则的5个层次
第四部分 “真理掌握在少数人手中?”：OPA管理理论及OPA管理模式
一、 OPA管理理论的提出背景
1. 问题的提出
2. 管理理论界的3个困惑
3. 目标管理的误区
4. 过程管理的误区
5. 绩效考核的误区
6. OPA管理理论的提出
二、 OPA管理理论的提出过程
1. 从企业管理职能的演化过程看企业管理3个步骤的普遍性
2. 从管理发展过程看过程管理和目标管理的发展过程
3. OPA管理理论的提出
三、 OPA管理理论的内容
1. 管理是相互联系的3个步骤——OPA管理理论的基石
2. 3个步骤之间是一个相互循环、不断提升的过程
3. 目标管理和过程管理必须兼顾，考评必须兼顾目标和过程
4. OPA管理理论强调管理的核心是人
四、 OPA管理理论的7个特点
1. 两类不同性质的管理理论
2. OPA管理理论的特点
3. OPA管理理论的创新性
4. OPA管理理论的科学性
5. OPA管理理论的系统性
6. OPA管理理论的实践性或可操作性
7. OPA管理理论的基础性
8. OPA管理理论的便于理解性
9. OPA管理理论的兼容性
五、 OPA管理理论与其他管理理论的关系
1. 和科学管理理论的关系
2. 和行为管理理论的关系
3. 和目标管理的关系
4. 和各子系统管理理论的关系
5. 和其他理论学派的关系
六、 提出OPA管理理论和管理模式的重要意义
1. 给中小企业管理者提供了一个便于理解和便于操作的管理工具
2. 给企业子系统管理理论、先进管理工具的应用提供了一个基础平台
3. 解决了绩效考核的难题，使复杂考核简单化
4. 有利于实现民主化管理
5. 有利于先进管理技术的采用
七、 OPA管理模式概述
1. 管理模式概述
2. OPA管理模式的内容
3. 提出OPA管理模式的重要意义
八、 实施OPA管理模式的5个步骤——管理5步法则
1. 管理5步法则的提出
2. 管理5步法则的内容
3. 提出管理5步法则的重要意义
第五部分 “厚积而薄发”：OPA管理模式导入的准备
一、 OPA管理模式导入前的准备概述
1. 问题的提出
2. 准备阶段在导入OPA管理模式中的作用
3. 准备的7项内容
二、 OPA管理模式实施的观念准备
1. 如何理解管理模式导入前的观念准备
2. 为什么要进行观念准备
3. 如何进行观念准备
三、 OPA管理模式实施的知识准备
1. 什么是知识准备
2. 为什么要进行知识准备
3. 如何进行知识准备
4. 知识准备过程中应该注意的问题
四、 OPA管理模式实施的组织和团队准备
1. 为什么要进行组织和团队准备
2. 什么是组织和团队准备
3. 如何进行组织准备
4. 组织准备应该注意的问题——规模小的企业如何进行组织准备
五、 OPA管理模式实施的舆论准备
1. 什么是舆论准备
2. 为什么要进行舆论准备
3. 如何进行舆论准备——舆论宣传的3种形式
六、 OPA管理模式实施的资料准备
1. 什么是资料准备
2. 为什么要进行资料准备
3. 如何进行资料准备
4. 资料准备应该注意的问题
七、 OPA管理模式实施的预算准备
1. 什么是预算准备
2. 为什么要进行预算准备
3. 如何进行预算准备
八、 OPA管理模式导入的时机选择
1. 为什么要进行导入时机选择
2. 什么是导入的时机选择——常见的7个导入时机
3. 如何进行导入时机选择
第六部分 “平衡的魅力”：管理目标体系(OS)的建立
一、 目标概述
1. 目标的内涵
2. 目标的特性
3. 目标、指标和标准
4. 战略、规划、计划和目标
5. 目标的分类
二、 目标体系设计的原则和步骤
1. 目标体系设计的6个原则
2. 建立目标体系的3个步骤
三、 公司目标的确定
1. 目标体系设计在OPA管理模式中的位置
2. 平衡计分卡理论关于建立目标体系的启示
3. 公司财务类目标确定——未来发展预测
4. 产品、服务和行为质量类目标
5. 客户满意类指标
6. 学习、创新或成长类目标
四、 目标分解
1. 目标分解概述
2. 目标分解的步骤——4个层次
3. 目标分解的5个技巧
五、 目标体系化
1. 为什么目标需要体系化
2. 什么是目标体系化
3. 目标体系化的具体做法——OPA管理模式对传统目标管理(MBO)的扬弃
4. 目标体系化的核心——4类目标的权重设置
六、 不同管理子系统目标体系设计示范
1. 中层及中层以上管理人员目标体系的建立
2. 采购部门目标体系的建立
3. 仓储部门目标体系的建立
4. 质检部门目标体系的建立
5. 生产部门目标体系的建立
6. 销售部门目标体系的建立
第七部分 “过程决定成败?”：过程实施体系(PS)的建立
一、 过程实施体系概述
1. 问题的提出
2. 什么叫过程实施体系
3. 过程实施体系与管理目标体系之间的对应关系
二、 过程实施体系建立的原则和步骤
1. 过程实施体系设计的5个原则
2. 建立过程实施体系的4个步骤
三、 组织结构的优化
1. 组织结构的基础性作用
2. 组织结构的常见形式
3. 如何优化组织机构
四、 各部门业务流程分析
1. 流程分析方法概述
2. 流程分析的4个步骤
3. 部分部门/岗位工作流程分析实战案例
五、 过程实施标准的建立
1. 过程实施标准概述
2. 过程实施标准的分类
3. 建立过程实施标准的7个方法
六、 过程实施体系化
1. 过程实施体系化概述
2. 财务类目标的过程实施
3. 质量类目标的过程实施
4. 客户满意类目标的过程实施
5. 学习、成长与创新类目标的过程实施
七、 各部门/岗位过程实施体系设计实例
1. 采购部门过程实施体系设计
2. 生产部门过程实施体系设计
3. 销售部门过程实施体系设计
4. 综合管理部门过程实施体系设计
5. 中层以上干部过程实施体系设计
第八部分 “1+1+1＞3”：考核评价体系(AS)的建立
一、 考评体系概述
1. 考评体系(AS)在OPA管理模式中的位置
2. 目前流行的绩效考核方法及存在的问题
3. 从OA、PA到OPA——OPA考评体系的提出
二、 OPA管理模式关于考评的观点概述
1. 什么是考评体系
2. OPA管理模式关于考评体系的创新和贡献
3. 建立考评体系的3个步骤
4. 建立考评体系过程中应注意的问题
三、 评价体系的建立
1. 评价体系概述
2. 建立评价体系的5个步骤
3. 各部门评价体系的建立
四、 薪酬体系的建立
1. 薪酬体系概述
2. 薪酬结构构成
3. 薪酬设计的6个原则
4. 中小企业如何构建薪酬体系
五、 考核
1. 考核在考评体系中的位置
2. 什么是考核
3. 考核的4项工作内容
4. 中小企业考核的5个误区
5. 考核如何更有效果
六、 特别说明
1. 为什么要借鉴平衡计分卡的理念和方法
2. 如何减少考核的工作量
3. OPA考评体系和其他绩效考核体系的内在相通性
第九部分 “管理的螺旋式上升”：OPA管理体系的完善
一、 OPA管理体系完善概述
1. 问题的提出——从爱因斯坦的第一个小板凳说起
2. 什么是管理体系的完善
3. 管理体系需要完善的4个原因
4. 进行管理体系完善的重要意义
二、 OPA管理体系完善7个原则
1. OS、PS、AS循环互动原则
2. 实事求是原则
3. 群策群力原则
4. 持续改进原则
5. 循序渐进原则
6. 适度超前原则
7. 实效原则
三、 OPA管理体系完善的3个步骤
1. 体系自身评价
2. 重大差异原因分析
3. 管理体系的重新设计
四、 目标体系(OS)的完善
1. 平衡计分卡的现实运用问题
2. 指标的体系化问题
3. 指标的取值问题
五、 过程实施体系(PS)的完善
1. 过程实施体系设计经常出现的问题
2. 过程实施体系的完善方法
六、 考核评价体系(AS)的完善
1. 考核评价体系设计经常出现的问题
2. 考评体系的完善方法
第十部分 “横看成岭侧成峰”：横向管理的5大核心
一、 企业横向管理概述
1. “真理掌握在少数人手中?”
2. 横向管理和纵向管理
3. 研究横向管理的意义
4. 横向管理的5大要点
5. 本部分内容展开的指导思想和原则
二、 市场运作管理——“市场运作决定企业是否能够生存”
1. 市场运作概述
2. 市场运作环节分析
3. 对策分析
三、 成本和费用控制——“成本和费用大小决定企业是否能够长久”
1. 成本和费用问题的提出
2. 成本和费用的分类
3. 原材料成本控制的对策
4. 制造费用的控制
5. 直接人工费用的控制
6. 管理费用的控制
7. 销售费用的控制
8. 财务费用的控制
四、 质量管控——“质量影响市场运作和成本”
1. 质量管控概述
2. 关键环节分析
3. 质量管控的对策
五、 资金管理——“资金决定做多大”
1. 资金管理概述
2. 影响资金管理的因素分析
3. 资金管理的对策
六、 人员管理——“人员管理能够决定做多稳，做得是否轻松”
1. 人员管理概述
2. 人员管理的5个步骤
3. 人员管理的对策
第十一部分 “皮之不存，毛将焉附”：管理基础的完善
一、 管理基础概述
1. 问题的提出
2. 什么是管理基础
3. 管理基础完善的5个方面内容
4. 完善管理基础的重要意义
二、 团队及其素质基础完善
三、 法人治理结构/产权结构基础完善
1. 法人治理结构概述
2. 法人治理结构的4种情况及利弊分析
3. 如何完善法人治理结构
四、 产业/项目运作基础的完善
1. 产业/项目运作基础概述
2. 产业/项目运作基础对管理的影响机制
3. 产业/项目运作基础的3个方面
五、 管理数据及资料基础完善
1. 管理数据及资料基础概述
2. 如何完善管理数据和资料基础
六、 企业信息化基础完善
1. 企业信息化概述
2. 关于企业信息化的6个基本问题
3. 管理信息化与OPA管理模式的结合点
4. 信息化实施过程中的认识误区和行为误区
5. 企业如何进行管理信息化
七、 特别说明
1. 关于企业管理的资金基础
2. 关于企业管理的产业基础或项目基础
3. 关于企业的信息化基础
第十二部分 “英雄也有出处”：成功企业家的打造
一、 成功企业家概述
1. 问题的提出——“没有成功的企业家，就没有成功的企业”
2. 什么是企业家
3. 企业家在企业可持续发展过程中的6个作用
4. 研究打造成功企业家的意义
二、 6类身份背景不同的企业老板——“英雄要问出处”
1. 企业家群体概述
2. 工人出身的企业家特点
3. 农民出身的企业家特点
4. 军人出身的企业家特点
5. 科班出身的企业家特点
6. 商人出身的企业家特点
7. 官员出身的企业家特点
三、 企业家素质构成——5要素模型
1. 5要素模型的提出
2. 5要素内涵
3. 提出素质5要素的现实意义
四、 成功企业家必备的品质——7项品质
1. 战略眼光
2. 宽广的胸怀
3. 合作共赢意识
4. 创新意识
5. 风险意识
6. 恒心
7. 责任心
五、 成功企业家必备的能力——7种能力
1. 学习能力及训练
2. 创新能力及训练
3. 决策能力及训练
4. 执行能力及训练
5. 谈判能力或公关能力及训练
6. 资源整合能力及训练
7. 应变能力或危机处理能力及训练
六、 成功企业家打造的6种途径
1. 经常实践：积累经验
2. 经常总结：“失败是成功之母，总结是成功之父”
3. 经常交往，搭建朋友圈：“无友不如己者”
4. 不断地学习：“与时俱进”
5. 不断地修养：7项品质的修炼
6. 不断地训练：7种能力的培养
第十三部分 “未雨而绸缪”：管理风险的控制
一、 管理风险概述
1. 管理风险的提出——为什么要研究管理风险
2. 管理风险的内涵
3. 研究管理风险的重要意义
二、 企业风险的分类
1. 按管理的对象划分的6类风险
2. 按风险产生的原因划分的10类风险
3. 按企业的经营管理行为划分的10类风险
4. 按管理自身过程划分的3类风险
三、 决策过程的11个风险
1. 决策过程风险概述
2. 投资决策风险及其防范
3. 融资决策风险
4. 重大资产购置决策风险
5. 产品或服务定位决策风险
6. 市场定位决策风险
7. 用人决策风险
8. 担保决策风险
9. 技术引进决策风险
10. 客户选择决策风险——“成也萧何，败也萧何”
11. 资本运营决策风险
12. 发展规模或速度决策风险——“十错九快”
四、 过程实施的6个风险
1. 过程实施风险概述
2. 成本控制风险
3. 费用控制风险
4. 质量风险控制
5. 收款风险控制——企业面临最普遍的风险
6. 法律风险控制——“遵守游戏规则”
7. 危机处理风险——“活着，是美丽的”
五、 考评过程的3个风险
1. 考评过程风险概述
2. 职业经理人流动风险表现与防范——“以成败论英雄?”
3. 核心人员流动风险表现与防范
4. 合作伙伴分离风险表现与防范
六、 管理风险的识别与防范
1. 管理风险的识别
2. 管理风险防范的4类共性办法
后记 第四种生存