Examine Huwei from four angles

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序 一本“走出去”需要读的书 吴建民
自序 无华为情结的华为人的人数是零 张贯京
第一篇 明星华为
第一章 华为成功的四大战略
1.1 市场主导战略
市场是华为的生命
市场是一切工作的核心
市场部门是公司投入最大的部门
商战的实质是市场体系之间的竞争
1.2 核心技术战略
研发投入达世界领先水平
研发缔造有全球竞争力的完整产品线
研发构建了有国际优势的价格
研发确保技术输出地位
1.3 全员持股战略
世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
职工集资的好办法19与时俱进的制度演进
先天缺陷与无尽争议
1.4 国际化战略
供应链的国际化
管理体制的国际化
市场的国际化
研发的国际化
第二章 华为成功的十大秘诀
2.1 只有客户才是上帝
客户接待是一切工作的重心
为客户服务是存在的唯一理由
客户需求是发展的原动力
基于客户导向的组织、流程与文化建设
帮助客户提升竞争力与赢利能力是华为的生存法则
2.2 战略合作,统一战线
莫贝克招股电信局
与各省电信局合资“小华为”
入股香港Sunday电信,持股香港上市运营商
“神州行”:与中国移动的战略合作
Pre-Paid:与泰国移动的战略合作
2.3 敌我分明,斩杀对手
封杀同质化的竞争对手
结盟互补性竞争对手
绞杀“华为系”创业企业
2.4 恩威并重,赏罚分明
军令状
考核体系
论功行赏
“真金白银”的处罚制度
2.5 “铁打的营盘,流水的兵”,管理VS手段
IPD是保障技术优势的核心流程
ISC是决定竞争力的关键流程
流程化就是“铁打的营盘,流水的兵”
流程化管理对于企业的好处
2.6 与政府“近而远之,远而近之”
这个策略是反腐倡廉的要求
这个策略是国际化的要求
这个策略是市场化的要求
做全国纳税冠军,就是对国家的忠诚
2.7 用人之道,以德为重
华为的用人标准
干部培训系统化
用人制度化
华为的人性化回归
华为的人力资源管理变革
2.8 排场如皇家,节俭如持家
你想知道华为有多奢华吗
你想知道华为有多“抠门”吗
你想了解华为是怎样降低成本的吗
2.9 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”与“狼性”
“狼性”就是团队精神
“狼性”是要靠文化来保障的
2.10 军营加校园的企业文化
根据地策略是创建市场体系的指导思想
“军官换防”是流程化理论的原型
华为也有“野战军”
“论功行赏,火线入党”
华为式的学雷锋
华为是由几万师生组成的“军校”
第三章 华为其实更精彩——剖析外界的两大误解
3.1 华为不懂得资本运作吗
“全员持股”堪称成功的资本运作
出售华为电气远比中兴上市更合算
华为3COM及其传说中的并购
华为与西门子合资组建鼎桥公司
Sunday TeleCOM,首次试水华为就大有收获
3.2 华为不能上市吗
不上市只因根本不缺钱
其他融资方式更合算
内部股权并非真正障碍
管理有“奇招”,无须上市来规范
水能载舟,亦能覆舟
第四章 颠覆民营企业形象的五大奇迹
4.1 连续八年的全国利税冠军
4.2 中国的专利之最
核心技术的总战略
研发的基础是市场
每天10件专利是如何产生的
4.3 全国学历最高的企业
4.4 让“血汗工厂”无地自容的高薪企业
中国的高薪企业
华为不仅高薪,而且环境优美
华为和富士康的比较
格兰仕是成功之作吗
4.5 引发跨国巨头合并大潮的中国私企
第二篇 全球华为
第五章 海外市场出奇制胜的八大法宝
5.1 根据地策略
根据地策略来自国内成功经验
根据地策略是直销模式的必然选择
根据地策略是华为制胜的法宝
5.2 市场竞争是供应链的竞争
供应链是保障成本优势的关键
供应链是保障核心竞争力的有效手段
供应链优势是华为价格战的本钱
5.3 农村包围城市战略
中国经验的海外版
技术演进决定先易后难
持之以恒,终成大业
5.4 友商战略,就是既竞争又合作
竞争VS合作,“利益”说了算
生态链友好,竞合互动中的新追求
竞争促进合作,合作消灭恶性竞争
5.5 丝绸之路,国家营销
怎样让“瓦杰帕伊”们真正认识你
“穷到没有裤子穿”的埃塞俄比亚人,也未必信任你
就是“反美英雄”萨达姆,也迷信西方技术
几无自主技术的巴西,也对你投以怀疑的眼光
“新丝绸之路”,让世界了解高歌猛进的中国
5.6 “输出革命,赤化全球”
他山之石,可以攻玉
中国的市场策略,拿到国外也一定管用
中国锤炼的流程和架构,创建全球市场体系
中国市场培养的团队,到海外也能战无不胜
国内商战中历练的产品,到国外也能“攻城略地”
中兴通讯也如法炮制
5.7 “掐死”国内同行比打败老外更重要
华为和中兴组成联合体,谁信
华为追求“和谐”,可惜不适用于中兴
华为和中兴恶斗,罪魁是缺乏互补
华为最不能容忍的就是丢单给中兴
政府资源也是争夺的焦点
华为禁止辞职后到中兴
5.8 淡化政府色彩,刺穿西方壁垒
淡化政府色彩,有难言苦衷
淡化政府色彩,不代表不要政府支持
淡化政府色彩,在西方市场获得回报
第六章 开创华为历史的十二项第一
6.1 赢得华为的第一份海外“大单”
6.2 领导华为的第一次海外搏标
6.3 创建华为第一个海外合资企业
6.4 创建华为拉美地区市场
6.5 缔造未发货先全额回款8000万元的神话
6.6 创建华为北非地区部和法语投标办
6.7 策划在欧美建点的首位华为高管
6.8 创建华为北美地区部
6.9 策划与创建华为TURNKEY委员会
6.10 为“华为冬天”谏言控制成本的首位市场高管
6.11 华为危难关头上“万言书”,重组公共关系部门
6.12 启动华为与西方巨头的全面合作
第三篇 对手华为
第七章 华为与国内六个同行的命运
7.1 华为与中兴
深圳的“双子星”
华为、中兴,相互学习的榜样
竞争促进双方成长
华为可能收购中兴
7.2 华为与普天
普天是谁
技术输出VS技术输入
普天国际化之痛
自主研发是唯一出路
普天集团或“挖角”华为团队
7.3 华为与巨龙
邬江兴,民族工业的英雄
04机,中国通信业的神话
重组也无法阻挡的“坠落”
4500元被出售,巨龙悲剧退场
7.4 华为与大唐
周寰和他的“国家队”
TD的历史地位与争议
大唐煮熟的饭,别人可能端起来就吃
7.5 华为与烽火
中国光传输技术的有功之臣
产品单一阻滞市场国际化
7.6 华为与港湾
李一男与港湾
华为的“打港办”
华为击碎港湾上市梦
华为“招安”港湾
李一男或接任正非班
第八章 华为与西方三大巨头的豪门恩怨
8.1 华为与思科的战争
8.2 华为与3COM的结盟
8.3 华为与北电的JV“胎死腹中”
第四篇 争议华为
第九章 “明星”VS“沙皇”的七大争议
9.1 中南海VS富士宫VS白金汉宫VS白宫
华为的“中南海”
奢华如皇宫的华为坂田基地
9.2 做华为的同行就该死吗
“友商”称呼难掩竞争残酷
成本优势杀伤西方巨头222中
国同行间的“血腥”
当年PABX厂家今安在
巨龙悲剧与华为08机
大唐也不好过
长虹的故事
“天地通”与华为无线
华为辞职创业人员的下场
9.3 做华为供应商的苦涩
“你们都是依靠我们活着的”
做华为的供应商有多难
做分包商的风险更大
9.4 “吃着奶骂娘”,为何高薪却并不幸福
外界“断定”的最幸福人群
又爱又恨的“金手铐”
责任“无限”,谁能轻松
有时候需要冒生命危险
更多的人牺牲了身体健康
被迫牺牲家庭幸福
人性化不足是华为人心中的痛
9.5 在华为工作是罪不是功
“丈夫有‘罪’,夫人‘连坐’”的人力资源政策
世上最“霸道”的人力资源条款
高管创业,“老东家”封杀
高管移民VS“流亡海外”
9.6 “只许州官放火,不许百姓点灯”
9.7 小股东权益是否被侵犯
第十章 附录
10.1 华为海外创业十一年大事记
2006年
2005年
2004年
2003年
2002年
2001年
2000年
1999年
1998年
1997年
1996年
10.2 华为全球九大市场简介
全球市场
中国地区部市场
亚太地区部市场
东太平洋地区部市场
中东北非地区部市场
独联体地区部市场
欧洲地区部市场
南部非洲地区部市场
北美地区部市场
拉美地区部市场
10.3 华为公司全球市场机构一览
10.4 英文缩写注释
后折页
封底