战略罗盘
作者： 王成
出版社：中信出版社 2018年01月
简介：
企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业……
很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。
新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略引领，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。
• 规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识? 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。
• 定位视角：好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。
• 能力视角：实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。
• 学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。
很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。
本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。
【目录】
推荐序 九字国策定江山
站在高远处
战略是企业家的灵魂
有能力定义未来，才能超越竞争
战略是生死大计
前 言 郑观应100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？
导 言 穿越未来的战略罗盘
有战略：用一句话说清企业战略
好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
实战略：你的战略“虚”不“虚”？
快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？
本书框架：战略罗盘的四大视角
马化腾和宁高宁的战略罗盘
*模块 规划视角: 将战略意图转化为战略地图
第1章 由外及内的战略思维
走出死亡之谷：腾讯的战略转折点
有效的战略产生于严谨的思维中
“由外及内”还是“由内及外”？
战略“*性原理”是什么？
智能互联网时代：生态圈中的顾客节点
第2章 明确你的战略意图
从“柱形思维”升级到“饼形思维”
从终局看布局，以未来推导现在
唤起水手们对辽阔大海的渴望
战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”
第3章 绘制富有逻辑的战略地图
何为“没战略”？
一定要让员工相信战略
员工不相信战略的背后是没有战略逻辑
用战略地图讲好战略故事
腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑
第二模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势
第4章 与众不同的战略定位
“有战略”不等于“好战略”
“做得不同”还是“做得更好”？
模仿是战略的大敌：联想战略大漂移
战略定位：在哪竞争？
战略定位：如何取胜？
*好的定位是首位
挑战者和领先者之间的对抗秘诀
第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进
在什么赛道上赛跑 / 063
塑造战略的五大力量 / 065
以产业思维进行战略取舍 / 068
坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 / 070
好战略的标准：外部一致性 / 072
行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 / 075
加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 / 077
认知升级：从产业思维到生态思维 / 080
降维打击的“新物种” / 082
第6章 新竞争优势：从战略控制点到生态优势
通过运营一致性构造竞争优势 / 085
盲目对标是对战略的*伤害 / 087
逆转：以弱胜强的内在逻辑 / 090
平台战略：将价值链变成价值网 / 092
生态优势：从战略控制点迈向生态圈 / 094
实现指数型增长的“杠杆资产” / 097
第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力
第7章 跨越战略和实施间的鸿沟
董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” / 103
让资源配置和战略保持高度一致 / 106
公司的战略重点不是经理人的经营重点 / 108
旧组织无法执行新战略 / 112
第8章 发育企业的核心竞争力
本田战略vs哈雷战略
先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 / 117
从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ / 120
区分资源、能力和核心竞争力 / 123
关于核心竞争力的三大测试 / 125
成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应 / 128
第9章 战略地图、能力地图和人才地图
能力地图：基于开放能力的腾讯转型 / 131
绘制能力地图的三大要素 / 133
如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 / 136
从能力地图到人才地图 / 139
阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 / 142
打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ / 145
学习地图：“米百俵”精神 / 147
第四模块 学习视角：通过认知升级快速迭代战略
第10章 战略的底层是认知革命
索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” / 153
战略升级的底层是认知升级 / 156
大数据时代的心智模式扫描仪 / 158
企业家的意义在于打破行规 / 161
跨界创新和跨界打劫 / 163
第11章：成为快战略驱动的敏捷组织
降低战略智商的三大惰性 / 167
快战略的典范：微信的极速进化 / 170
腾讯的“快战略”方法论 / 173
学会打“闪电战” / 176
快战略背后的敏捷组织 / 179
第12章 战略不仅需要规划，更需要进化
从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” / 183
构建生物型组织：从自然进化到变革进化 / 186
战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ / 188
第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ / 191
结语：修炼你的战略领导力
卓越领导力 =（交易领导力 魅力领导力）× 战略领导力 / 198
人人都需要修炼战略领导力 / 202
用战略罗盘思考人生战略 / 206
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穿越未来的战略罗盘
我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”，生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的，如果企业暂时还没有做到*，只有通过战略才能找到合适的方式成为*。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要了，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业的问题并不是不重视战略，而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力！很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此，一些 CEO 和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。
为什么会出现这种情况呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，以运营思维逐渐替代战略思维，以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！
当然，也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”，比如，战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言：“对你造成伤害的并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上，对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后，战略上的诸多问题就豁然开朗了。
战略就是以持续拥有精彩未来为目的，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，每个人都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。
为了避免在战略旅程中迷失，我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。
有战略：用一句话说清企业战略
你能用一句话说清公司的战略吗？这是商界的一个小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现，如果你不能用一句话说清公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是，这也很可能表示你的企业从未有过战略。
如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在 10 分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂，到万佳百货、房地产、进出口业务，等等，没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。
王石讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，*好能够在 60 秒之内介绍完毕你的公司。关于战略，我的建议也是*好能够在 60 秒之内用一句话说清楚、讲明白。
如何能够在 60 秒钟内用一句话说清公司的战略？这就需要你深入思考并回到 3 个基本战略命题：我是谁，到哪去，如何去。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。
几乎所有高瞻远瞩的战略成就，都以某种哲学作为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”的哲学。从华为任正非的战略历程中，我们可以看到*的战略哲学，并交织着德鲁克的思想。
2012 年 3 月，任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了 1997 年前后的华为，他写道：“到1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”*后，华为经过几翻讨论，在公司创立 10 周年之际出台了《华为基本法》。自此，华为上下统一了“我是谁，去哪里，如何去”等基本战略问题。
《华为基本法》的*条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁 / 去哪里），我们将永不进入信息服务业（用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用
比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”
遗憾的是，很多企业都错误地理解了《华为基本法》，简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来，“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”
2013 年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔其威力。”
“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上，可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织。战略决定组织，组织跟随战略。就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。
有人也许会讲，战略太复杂了，不可能一句话就概括清楚，我们请一家战略咨询公司给我们写了 180 页的战略规划 PPT。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的 PPT 来让报告看起来很值钱。
深刻的必然是简单的，简单的才是思想。 180 页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息，你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂，必然失败！战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括公司的战略，回答“我是谁，去哪里，如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。
有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓越的战略领导者需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们前行。
好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问，他们也许会道出一些实情，比如，“我们有战略，但是我们的战略还不够细化、清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全面”，等等。
他们道出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是*的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。
很多企业所谓的战略往往只是一份战略规划报告。遗憾的是，很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的规划“八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调充斥其中。这样的八股文有用吗？
没有。有的时候往往还是有害的，因为这样的八股文经常是违背战略本质的。八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。
我曾经看过世界知名战略咨询公司为 3 家中国公司所做的战略规划报告。除了经营数据和行业分析有所差别之外，在涉及战略核心内容的时候，却没有任何差别：战略目标几乎都是“成为世界一流或者行业一流的公司”，经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。
战略中*糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。腾讯微博对抗新浪微博并没有取得胜利，因为“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！马化腾在参加 2016 清华管理全球论坛时反思了当时腾讯微博的战略，他讲到“同样的产品是没有办法战胜对手的，你只
有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。后来的事实是，对抗新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。一些企业说他们“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。“坏战略”提出大量的目标，而没有谈到实际的政策和行动。他们甚至认为只要有激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，*后这些战略愿景只能沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。
“好战略”让我们能够做到《孙子兵法》所言的“先胜”和“易胜”。“将帅无能，累死三军”，讲的就是将帅们制定了“坏战
略”，需要消耗很多资源才能获得微小的胜利，是“难胜”甚至是“完败”。
因此，战略不仅要回答“我是谁，到哪去，如何去”，还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。作为战略家，你不仅要有计划，更要有计谋。战略是一场关于智力的角逐！战略的定义可以非常简约：战略 = 战 略。“战”就是决定“在哪竞争”，“略”就是决定“如何制胜”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立*优势的位置，故称为“定位”。
战略不是一堆分析技术，也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。当把王老吉的定位从传统的“饮料”转换为“凉茶”时，它在口味上的劣势一下子成了优势，价格偏高的难题也迎刃而解：作为预防上火的凉茶，王老吉 3.5 元的零售价也贵得有了道理。
当然，*好的定位是“首位”。苹果手机为什么赚取了整个手机行业近 80% 的利润，因为它成了智能手机“*”的代表。抵达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容和淡定、“好战略”就是要你远离竞争。
“好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该“以生态为基础”。汽车是什么行业？整整一个世纪，我们都将汽车定义为机械制造行业。从谷歌无人驾驶到特斯拉电动汽车，我们需要重新定义传统的汽车行业。谷歌的 WAYMOa 汽车公司不是以生产 20世纪*好的汽车为目标，他们的使命是通过无人驾驶，“开辟汽车新的行驶方式”。吉利汽车创始人李书福在 2017 年 6 月收购了
硅谷飞行汽车公司 Terrafugia，该公司的使命是“开辟空路时代”。
在 Terrafugia 公司看来，汽车的本质是另一种飞行器。竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，更多的是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。传统出租车公司的战略和运营基因能孕育出一个像“滴滴打车”这样的新物种吗？如果你是一家汽车出租公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！类似这样的境地，我称之为“习得性无助”：陷入困境，失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！很多企业面对强大的竞争对手时，都有这样的无奈！
重新定义行业，重新定义竞争，重新定义产品……在新技术和新商业模式推动下的变革大潮中，制定好战略的能力更是弥足珍贵。新时代为新进入者、挑战者提供了弯道超车的机遇，为进攻提供了超级助推力！历史，总是后来者居上！
实战略：你的战略“虚”不“虚”？
虽然你“有战略”，而且还是一个“好战略”，但你依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是资源配置和组织能力。你的战略不能太虚，要扎扎实实。有资源配置和组织能力支撑的战略才能落地。战略从起点上决定了资源配置，资源配置在实施过程中也决定了战略。很多战略都是由好几百个资源配置决策塑造出来的。
我常常看到很多企业搞“战略务虚会”，但很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉是，战略就是务虚的！战略上不断务虚的结果就是，产生一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用当今流行的术语，如全面客户体验、大数据、人工智能等。这也许难以掩藏战略上的肤浅。肤浅就是对显而易见的东西进行反复论述。
鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行可以接受存款，然后再把这些钱贷出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究后发现，这个时髦词并没有任何资源和能力上的支撑。删掉这些浮华的修饰语后，你就会发现，该银行的战略目标就是“成为一家银行”。
在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。该公司的发展战略是“坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点儿都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在什么地方做到什么样的差异化。
“虚战略”自然无法执行，对执行战略的人也不会有任何指导
作用！*次鸦片战争注定是要失败的，因为开战前，整个广州
都在说“皇上要和洋人开战了！”。这句话细细琢磨，内涵极其丰
富。很多企业的战略也是如此，它往往只是董事长一个人的战略。
一个神奇的组织行为学定律就是：公司的战略重点往往不是经理
人经营的重点。正如英特尔创始人格鲁夫所说，“如果你要了解一
家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。很多企业在战略落地的过程中都忽视了组织结构的调整。实际上，战略一旦经过调整并确定下来，*要务就是调整组织结构！市场空间是企业长大的极限，组织模式是企业成长的天花板。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整却极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战组织的既得利益结构。
2006 年，我前往碧桂园帮助该公司制定上市前的战略规划。当时我们提出了碧桂园“十百千”战略，即坚持郊区大盘模式，定位为新城镇创建者，十年百盘千亿。很快， 2013 年，碧桂园提前 3 年实现了营业收入突破 1000 亿的战略目标。战略引领，人才驱动！碧桂园创始人杨国强越来越认识到，一个真正卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司。他越来越坚信“得人才者得天下”。于是公司开始推动“未来领袖计划”和“事业合伙人”激励机制。碧桂园 2016 年的上半年报显示，公司共有 319 个项目引入了合伙人制度，采取了项目跟投。这些别具一格的人才管理体系开始成为碧桂园的核心竞争力，助推碧桂园成为“超级竞争者”。
类似阿里巴巴、亚马逊和碧桂园等超级竞争者，可以在各个领域实现“降维攻击”。在超级竞争者的战略格言中，*有效、*容易执行的战略就是“杀鸡用牛刀”！
战略不在于务虚，而在于求实；战略不在于分解，而在于综合。这是战略的原则和精髓。形成护城河的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个组织所发挥的整体战斗力。*终不同公司之间比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系才是企业的核心竞争力。
