Bringing the PMBOK guide to life:a companion for the practicing project manager

作者：  (美)Frank P. Saladis，(美)Harold Kerzner著;吴峻申译

出版社：人民邮电出版社,2013

简介：本书详细阐述了PMBOK Guide中描述的项目管理术语、工具及技巧，并将其与项目经理在管理实践中的普遍需求相结合，以便项目经理在真实的项目管理世界中有效地应用PMBOK○R Guide中的工作原理和过程。

项目管理案例集（第4版）

作者：  哈罗德.科兹纳（Harold Kerzner）　著，王丽珍，陈丽兰　译

出版社：电子工业出版社 2015-5-1

简介：　　本书是项目管理领域权威专家哈罗德.科兹纳关于项目管理的又一力作，可以与《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》配套使用。作者结合自己多年的咨询和培训经验，通过案例反映了项目管理中对应的重要元素，指出了在真实世界执行项目管理时易犯的错误，提供了最好的实践经验；本书所采集的案例，行业涉及制造、银行、通信、航空、医疗与制药等，融会了东西方文化；本书极具实践性，读者通过这些案例可以更加透彻地理解理论知识，并应用于解决实际问题。

Project management:a systems approach to planning, scheduling, and controlling

作者：  Harold Kerzner著;杨爱华，杨敏，王丽珍译

出版社：五南图书出版股份有限公司,2008

简介： ?專案管理聖經最新版。 ?專為工商管理、資訊管理和工程管理學子和研究生設計。 ?PMP考證備戰最佳工具書。 　　專案管理是一種創造憧憬的藝術，任何產出都是一系列深思熟慮後才行動的結果。 　　本書包含25個實例、125個選擇題，以及近400個討論題，每章後的學習要點和思考題及案更涵蓋了多方面產業領域。前5章是瞭解專案管理的最基礎、最核心的部分。第6~8章討論支持職能，如時間管理、衝突管理以及其他特殊問題。第9章和第10章闡述了預示專案成功的因素以及管理層的支持。第11~20章大量講解了專案計畫、進度計畫、成本控制、預算、採購和品質。最後3章涵蓋了專案管理更加高深的話題，以及專案管理未來的發展趨勢。 < TOP>

Project Management:A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling

作者：  (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著;杨爱华等译

出版社：电子工业出版社,2002

简介：　　这本由项目管理领域最知名、最受人尊重的权威之一，哈罗德·科兹纳博士所著的最畅销的项目管理"圣经"的最新版，全面阐述了项目管理的基本原理和概念，融入了这一领域的最新发展，覆盖了项目管理的所有关键领域--从决定项目成功的复杂精细的组织行为和结构框架到对有效的项目管理至关重要的计划、进度和控制过程。这一版的新特点包括： 　　· 最新的全球化项目管理、项目管理成熟度模型、六西格玛、冲突解决方案； 　　· 包含46个实例研究和340多个讨论问题，跨越了极宽的行业领域。 　　

Project Management Workbook to Accompany Project Management:A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling

作者：  (美)[哈罗德·科兹纳](Harold Kerzner)著;杨爱华，杨磊等译

出版社：电子工业出版社,2002

简介：本书国际项目管理权威大师科兹纳教授所著，既是其被誉为圣经般的《项目管理》的配套读物，又可独立使用。旨在为广大师生提供非常有意义的、适于个人和团体的问题解决方案，本书40多个按项目管理知识点编写的大小案例，大部分都来自作者亲历的咨询实践，还包括9个纵模字谜和640道多项选择题，解题思路及答案均附于书后，其中大多数是项目管理认证考试的典型题目。本书除可作为研究生和本科生项目管理的教材外，还可作为项目管理认证考试的培训教材。 本书前言 特色及评论 文章节选

Project management best practices:achieving global excellence

作者：  (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著;宋迪帆，黄诗雨译

出版社：电子工业出版社,2011

简介：　　《项目管理最佳实践方法:达成全球卓越表现(第2版)》在过去的40年间，人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只是在局部使用了项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。 　　在这40年中，我们竭尽全力阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守住时间是奢侈品，而不是约束条件这一错误观念。 　　到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生了蜕变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短时间内创造高质量的产品，与顾客发展长期信任关系的重要性也凸显了出来。在利益相关者的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。　　

Strategic Planning for Project Management:Using a Project Management Maturity Model

作者：  (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著;张增华，吕义怀译

出版社：电子工业出版社,2002

简介：本书介绍了战略规划原理在项目管理中的应用与实践，提出了由5个层次组成的项目管理成熟度模型及其具体使用方法，并以16个案例介绍了该模型在各行业的实践。为项目主导型企业提高竞争优势、创造更大效益提供了一个有效评估与控制的实施工具。内容包括：战略规划的原则及其与项目管理的关系，项目管理成熟度模型介绍，组织全面实施项目管理战略规划的总指导，项目管理成熟的一系列发展阶段的确定与评估方法，为各个不同公司定制测评成熟度各层次的方法。

Project management case studies

作者：  (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著;罗卿，胡勇译

出版社：电子工业出版社,2008

简介：　　本书可以与《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》配套使用，为项目管理专业人士提供极具实用价值的案例资源。 　　 本书具有很强的实践性和权威性，项目管理领域的权威专家结合自己多年的咨询和培训经验，集成了全面的项目管理案例集。 　　 本书内容充实，范围广泛，所采集的九十多个案例涉及制造、银行、通信、航空、医疗与制药等行业，融会了东西方文化。 　　 本书自成体系，从公司如何成功执行项目管理，到如何避免易犯的错误等这些实际案例，构成了项目管理的整个体系，读者可以根据自己的需要进行选择性的学习，突出重点。

应用项目管理:最佳实施实践

作者：  (美)Harold Kerzner著

出版社：

简介：本书从项目管理的发展入手，结合国际著名公司的项目管理实践案例，分析了项目管理成熟的生命周期5个阶段和促使项目管理成熟的7种最常见的驱动力。随着现代项目管理时代的到来，项目管理从传统的项目驱动型领域渗透到各个商业领域。在全公司范围内创建和实施标准的项目管理方法、制定卓越的项目管理战略计划非常重要。项目管理追求的境界是卓越，卓越的项目管理是一个持续改进的过程。 本书是项目管理圣经《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》的姊妹篇。前者阐述原理，本书阐述如何将原理转变为实践。项目管理泰斗科兹纳博士以其广泛而独到的研究和方法告诉读者，如何使项目管理在实施中走向卓越。本书特点在于IBM、通用电气、通用汽车、惠普、康柏……领先公司的经理们的引证，共享项目管理实施的决策过程，包括成功和错误。26个实际案例研究了重要的项目管理论点、难题和解决方案，涵盖生产、销售、建筑、IT、金融等众多领域。每章结尾都有多项选择题、讨论题和纵横填字谜。 读者对象：项目管理专业人员、企业管理者。

Project management best practices:achieving global excellence

作者：  (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著;杨慧敏，徐龙译

出版社：电子工业出版社,2007

简介：第1章　理解最佳实践 　1.0　介绍 　1.1　项目管理最佳实践：1945～1960 　1.2　项目管理最佳实践：1960～1985 　1.3　项目管理最佳实践：1985～2006 　1.4　最佳实践流程 　1.5　最佳实践的定义 　1.6　战略性的最佳实践 　1.7　最佳实践的来源 　1.8　用最佳实践做什么 　1.9　关键问题 　1.10　最佳实践的等级 　1.11　常见的理念 　1.12　最佳实践库 　1.13　萨蒂扬的最佳实践活动 　1.14　DFCU财务公司的最佳实践活动 　1.15　两度公司的最佳实践活动 　1.16　哈利法克斯团体健康系统公司 　1.17　DTE能源公司的最佳实践活动 　1.18　Amontis公司的最佳实践活动 　1.19　CA公司的最佳实践活动 　1.20　项目管理精英：Infosys的软件项目管理最佳实践 第2章　从最佳实践到偏头痛 　2.0　介绍 　2.1　偏头痛：好心办坏事 　2.2　偏头痛：企业项目管理体系方法 　2.3　偏头痛：客户满意度 　2.4　偏头痛：响应客户不断变化的需求 　2.5　偏头痛：项目管理办公室的汇报层级 　2.6　偏头痛：现金流的抉择困难 　2.7　偏头痛：项目范围变化的困难抉择 　2.8　偏头痛：是否外包 　2.9　偏头痛：决定何时取消项目 　2.10　偏头痛：发放项目奖励 　2.11　偏头痛：存在错误的文化 　2.12　轻微的偏头痛：其他来源 　2.13　项目的10大创伤 第3章　走向优秀之旅 　3.0　介绍 　3.1 “隧道”尽头的光亮 　3.2　摩托罗拉 　3.3　德州仪器 　3.4　EDS 　3.5　Exel公司 　3.6　惠普公司 　3.7　DTE能源公司 　3.8　Quixtar公司 　3.9　聚合计算公司 　3.10　KeyBank公司 　3.11　北电公司 　3.12　哈利法克斯团体健康系统公司 　3.13　阿瓦隆动力及照明公司 　3.14　Roadway公司 　3.15　Defcon公司 　3.16　Kombs工程公司 　3.17　威廉斯机床公司 　3.18　世伟洛克公司 　3.19　亚利桑那州钱德勒城：信息技术分部 第4章　项目管理体系方法 　4.0　介绍 　4.1　卓越项目管理的定义 　4.2　认识到对开发体系方法的需要 　4.3　关键组件 　4.4　项目管理工具 　4.5　通用汽车传动器组 　4.6　爱立信电信公司 　4.7　北电公司 　4.8　标准体系方法的好处 　4.9　宣威—威廉斯公司 　4.10　Antares管理解决方案公司 　4.11　Westfield集团 　4.12　体系方法的实施 　4.13　Ceridian公司 　4.14　克服开发和实施障碍 　4.15　QA公司 　4.16　Exel公司 　4.17　哈利法克斯团体健康系统公司 　4.18　瑞士Orange 　4.19　安大略公共服务部门 　4.20　聚合计算公司 　4.21　EDS 　4.22　DTE能源公司 　4.23　摩托罗拉 　4.24　SAIC/RMA 第5章　整合的流程 　5.0　介绍 　5.1　理解整合的管理流程 　5.2　辅助项目管理流程的演进 　5.3　聚合计算公司 　5.4　CIT 　5.5　全面质量管理 　5.6　并行工程 　5.7　风险管理 　5.8　波音航空航天公司 　5.9　相互作用的风险：哥伦比亚号航天飞机灾难 　5.10　变更管理 　5.11　其他管理流程 　5.12　江森自控 　5.13　Visteon公司 　5.14　福特汽车公司电机电子系统工程 　5.15　萨蒂扬公司 　5.16　EDS 　5.17　挣值管理 　5.18　DTE能源公司 　5.19　哈利法克斯团体健康系统公司 第6章　文化 　6.0　介绍 　6.1　公司文化的创建 　6.2　公司的价值观 　6.3　文化的类型 　6.4　公司文化应用于工作 　6.5　安德森发展公司 　6.6　项目管理和文化 　6.7　瑞士Orange 　6.8　摩托罗拉 　6.9　麦克埃尔罗伊翻译公司 　6.10　哈利法克斯团体健康系统公司 　6.11　DTE能源公司 　6.12　EDS 　6.13　聚合计算公司 第7章　管理层的支持 　7.0　介绍 　7.1　高层经理的明显的支持 　7.2　项目委托人 　7.3　卓越的项目委托人 　7.4　对项目经理的授权 　7.5　工作中的管理层支持 　7.6　摩托罗拉 　7.7　DTE能源公司 　7.8　哈利法克斯团体健康系统公司 第8章　培训和教育 　8.0　简介 　8.1　现代项目管理的培训 　8.2　国际学习学院 　8.3　项目管理学校 　8.4　确定培训需求 　8.5　选择学员 　8.6　项目管理培训的基本原理 　8.7　课程设计和授课 　8.8　衡量投资回报率 　8.9　竞争力模型 　8.10　有效的培训计划 第9章　非正式的项目管理 　9.0　介绍 　9.1　非正式的项目管理与正式的项目管理 　9.2　信任 　9.3　沟通 　9.4　合作 　9.5　团队工作 　9.6　用颜色表示的状态报告 　9.7　实际工作中的非正式的项目管理 第10章　优秀的表现 　10.0　介绍 　10.1　情景领导 　10.2　矛盾解决 　10.3　人员配备 　10.4　虚拟项目团队 　10.5　奖励项目团队 　10.6　关键行为 　10.7　聚合计算公司 　10.8　EDS 　10.9　Hartford 　10.10　Symcor 第11章　项目管理培训的投资回报率 　11.0　介绍 384 　11.1　项目管理的效益 　11.2　ROI模型的发展 　11.3　ROI模型 　11.4　生命周期的计划阶段 　11.5　生命周期的数据采集阶段 　11.6　生命周期的数据分析阶段 　11.7　生命周期的报告生成阶段 　11.8　结论 第12章　项目办公室 　12.0　介绍 　12.1　项目办公室的类型 　12.2　Universal Underwriter Group（UUG） 　12.3　Ceridian 　12.4　StoneBridge集团 　12.5　摩托罗拉 　12.6　DTE能源公司 　12.7　哈利法克斯团体健康系统公司 　12.8　KeyBank 　12.9　萨蒂扬 　12.10　Exel 　12.11　惠普 　12.12　EDS 　12.13　Ameren 第13章　六西格玛和项目管理办公室 　13.0　简介 　13.1　项目管理和六西格玛的关系 　13.2　PMO参与 　13.3　传统的和非传统的六西格玛 　13.4　理解六西格玛 　13.5　六西格玛神话 　13.6　评估 　13.7　项目选择 　13.8　典型的PMO六西格玛项目