企业人力资源管理师职业技能鉴定辅导练习--1+X职业技术·职业资格培训教材
作者： 上海市职业技能鉴定中心
出版社：中国劳动社会保障出版社 2015年03月
简介：
《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》练习由人力资源和社会保障部教材办公室、上海市职业技能鉴定中心依据上海1+X职业技能鉴定考核细目——企业人力资源管理师（一级）组织编写。《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》练习中的案例根据教材中涉及的六大篇章（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系）的内容增选汇编，是《1+X职业技术·职业资格培训教材——企业人力资源管理师（一级）第2版》（以下简称《教材》）的配套用书。
《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》练习每一单元均与《教材》中的各个篇章相互对应，提供有针对性的辅导案例题，并且注明考虑问题的思路，便于读者检验和巩固所学内容。为了帮助读者熟悉企业人力资源管理师（一级）的鉴定考核形式，《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》练习提供了职业鉴定方案和职业技能鉴定考核的模拟试卷，内容包括：模拟考试案例、参考思路、评分细则、命题论述文试题和范文。
《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》练习可作为企业人力资源管理师（一级）职业技能培训与鉴定考核的辅导书，也可作为全国高等职业院校相关专业学生的辅导教材，以及企业人力资源总监和经理等相关人员学习与培训的参考资料。
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《1+X职业技术·职业资格培训教材：企业人力资源管理师（一级）职业技能鉴定辅导练习》：
在推动组织变革，打造组织能力的3个支柱之前，需让员工认识到企业的现状，灌输危机意识，这样才能让组织中的员工拥有变革的动力。建议通过企业大学，邀请内外部专家顾问开讲座、做专题，不断地向员工传递企业面临的内外部挑战和机遇。
作为支撑组织能力的第一个支柱——员工能力是指全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。在这方面，企业可以建立员工能力模型、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。如案例中，智慧传播集团面临着员工年龄大、学历低，专业和管理人才严重不足的问题。面对这种情况，建议可采用内部公开招聘方式，同时为员工提供多种形式的培训。
然而，员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。作为人力资源部门，可帮助集团重新梳理KPI指标，并将指标的实现情况直接与子公司负责人的收入进行挂钩。值得注意的是，绩效管理在试行阶段，考核结果可不与实际经济奖惩挂钩。
当员工具备了所需的能力和思维之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源，才能促使这些人才充分施展所长，执行公司战略。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。因此，作为人力资源总监，在设计组织变革方案时，还应考虑组织架构是否合理，该如何理顺，如何调整，尽量做到精简职能机构，优化内部流程，例如，引进ERP管理系统等。
值得注意的是：企业要从自身需求出发选用合适的工具，而不是业界流行什么就用什么。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业需要关注的是人才的引进和培养。相反，如果公司最大的弱项是员工思维模式，即员工有能力但不愿意或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。
2.案例思考2
作为人力资源总监，在此次组织变革过程中，应该关注以下人群的利益：子公司负责人。新KPI指标的制定，对于很多传统制度下吃惯大锅饭的子公司总经理来说，无疑是一场革命。对于新考核标准的制定，大家充满了担忧与困惑。面对这种情况，企业的领导层应该给大家一个适应的过程，在新考核标准试行期间，要对各子公司进行严格的考核，并对考核结果进行排名，但考核结果不与实际经济奖惩挂钩。在此期间，对于考核优秀的子公司负责人给予其他途径的奖励。这样做就是让大家习惯新的考核制度。考核制度正式实施后，企业根据考核结果对各子公司负责人进行相应的奖惩，可包括经济与职位两个方面。②企业中的普通员工。普通员工可以分为两类：一类是业绩优秀的员工，另一类是业绩平平的员工。作为企业领导，要为优秀的员工提供晋升的机会。在变革的过程中，可以采用内部选拔或内部公开招聘的模式，为有潜能的员工提供走向管理岗位的机会。让他们知道：只要好好工作，好好表现自己，就能得到提拔。而对于业绩平平或比较差的员工，企业要为其提供培训上岗的机会，对其进行妥善安排。③为企业做出历史贡献的老同志（部门原领导）。对于老同志，首先尊重他们的选择，如果他们选择不参加竞选，集团负责合理安排，保证不会降低他们的级别与待遇；如果他们愿意参加竞选，集团给机会，相应的年龄标准可以放宽，不过，必须要和其他人一样参加笔试和面试，保证竞选的公平与公正。④一些离职员工和离退休老同志的利益也是值得关注的。对于转型经济中的老国营企业，有些历史遗留问题是无法回避的，必须直面解决。作为企业的领导者，一方面要听取他们的意见与诉求，满足他们的合理要求；另一方面要坚持立场，对于无理的要求予以回绝。在这个过程中，要让他们畅所欲言，同时还要向他们详细说明企业的现状，说服他们理性地解决问题，而不是意气用事。
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